Controlling in Prozeßorientierten Organisationen: Integration der Verhaltensorientierung in das Controlling von Prozeßorientierten Organisationen im Anlagenbau
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Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS IX
I.EINLEITUNG 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung 1
1.2 Vorgehensweise 3
1.3 Wissenschaftstheoretische Positionierung und forschungsmethodisches
Vorgehen 5
II. PROZESSORIENTIERTE ORGANISATIONEN IM ANLAGENBAU 9
II. 1 Abgrenzung des Anlagenbaus 9
11.2 Entwickeln einer Grundstrategie für Unternehmen des Anlagenbaus 15
11.2.1 Grundstrategien nach Pümpin 16
11.2.2 Analyse und Identifikation von Nutzenpotentialen 17
11.2.3 Strategische Erfolgspositionen (SEP) 27
11.2.4 Leistungs-/Marktprioritäten 31
11.2.5 Funktionale Grundsätze und Strategische Programme 31
11.3 Strategische Programme zur Strategieumsetzung 35
11.3.1 Modularisierung 35
11.3.2 Innovationsmanagement und Time-To-Market 38
11.3.3 Definition von Leistungssystemen 41
II.3.4Risk Management 43
11.3.5 Globale Akquisition und Vertrieb 46
11.3.6 Zusammenfassung 49
-I-
Controlling in Prozeßorientierten Organisationen
11.4 Prozeßorientierte Organisationen in Anlagenbauunternehmen 50
11.4.1 Charakteristika von Prozeßorientierten Organisationen 50
11.4.1.1 Kundenorientierung als Fokus von Prozeßorientierten Organisationen52
11.4.1.2 Prozeßstrukturen in Prozeßorientierten Organisationen 53
11.4.1.3 Aufbauorganisation und Führungsstrukturen in Prozeßorganisationen55
11.4.1.4 Ansätze zur Gestaltung von Prozeßorientierten Organisationen 56
11.4.2 Reorganisation Prozeßorientierter Organisationen mit Business Process
Reengineering (BPR) 58
11.4.2.1 Zielsetzung des Business Process Reengineering 58
11.4.2.2 Schrittweise Vorgehensweise im Business Process Reengineering
(BPR) 59
11.4.3 Schritt 1 des Business Process Reengineering: Auswahl der Kernprozesse66
11.4.4 Schritt 4 des BPR: Sollkonzept - Gestaltungsempfehlungen für die
Organisation 69
II.4.4.1 Gestaltungsempfehlungen für den Kernprozeß Akquisition/Vertrieb.70
H.4.4.2 Gestaltungsempfehlungen für den Kernprozeß Auftragsabwicklung. 73
11.4.4.3 Gestaltungsempfehlungen für den Kernprozeß Forschung
Entwicklung '*
II.5 Zusammenfassung "*
III. FÜHREN IN PROZESSORIENTIERTEN ORGANISATIONEN 80
III. 1 Anforderungen Prozeßorientierter Organisationen an die Führung 80
111.2 Der strategische Managementprozeß 86
111.3 Management by Objectives 90
111.3.1 Ausgestaltungsmerkmale des Management by Objectives 92
111.3.2 Verhaltenstheoretische Voraussetzungen des Management by Objectives94
111.3.2.1 Verhaltenstheoretische Grundlagen ^
111.3.2.2 Inhaltstheorien 98
111.3.2.3 Prozeßtheorien '.'.'. "
111.3.2.4 Kollektive Führungsansätze und kybernetische Führungsmodelle. 102
111.3.3 Anforderungen des Management by Objectives an
Managementinstrumente 111.4 Ziele und Zielbildung 11!
-II-
Inhaltsverzeichnis
111.5 Anreizsysteme 117
111.6 Integration des strategischen Managementprozesses in das
Führungssystem Prozeßorientierter Organisationen 122
111.7 Zusammenfassung 126
IV. DAS CONTROLLINGKONZEPT 127
IV.l Abgrenzung des Controllingbegriffs 128
IV.2 Aufbau und Struktur des Controllingkonzepts 132
IV.2.1 Die Zielsetzung des Controlling 132
IV.2.2 Das Controllingsystem 135
IV.2.2.1 Controllingaufgaben 137
IV.2.2.2 Controllingorganisation 141
IV.2.2.3 Controllinginstrumente 144
IV.3 Aspekte der Verhaltensorientierung im Controllingkonzept 145
IV.3.1 Verhaltensorientierung und Planung und Kontrolle 145
IV.3.2 Verhaltensorientierung und Accounting (Behavioral Accounting) 147
IV.4 Ausgestaltung der Controllingaufgaben und -instrumente 150
IV.4.1 Strategische Planung 150
IV.4.1.1 Mängel der klassischen strategischen Planung 150
IV.4.1.2 Strategische Planung auf Basis von Nutzenpotentialen 152
IV.4.1.2.1 Schritt 1: Planung von Nutzen-und Erfolgspotentialen 157
IV.4.1.2.2 Schritt 2: Festlegen von Strategischen Erfolgspositionen 166
IV.4.1.2.3 Schritt 3: Definition von strategischen Programmen und
strategischen Zielen zum Aufbau von Strategischen Erfolgspotentialen. 170
IV.4.2 Zielvereinbarung und Zielcontrolling 173
IV.4.2.1 Zielsystem und Zielpyramide 173
IV.4.2.2 Der Zielbildungsprozeß 176
IV.4.2.3 Zielcontrolling 181
IV.4.3 Kostenrechnung als Grundlage für operative Planung,
Betriebsergebnisplanung und Betriebsergebnisrechnung 182
IV.4.3.1 Prozeßkostenrechnung 182
IV.4.3.2 Das Kalkulationsschema zur Produkt- und Projektkalkulation 187
-III-
Controlling in Prozeßorientierten Organisationen
IV.4.3.3 Operative Planung 190
IV.4.3.4 Betriebsergebnisplanung als Regelkreis 193
IV.4.4 Projektcontrolling 194
IV.4.4.1 Controlling von Projekten zur Auftragsabwicklung 195
IV.4.4.2 Controlling von F E-Projekten 205
IV.S Controllingorganisation 214
IV.6 Zusammenfassung 222
V. SCHLUSSBEMERKUNG UND AUSBLICK 225
VI. ANHANG 227
VI. 1 Übersicht der geführten Expertengespräche 227
VI.2 Literaturverzeichnis 229
-IV-
A bbildungsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1-1: Aufbau und Vorgehensweise innerhalb der Arbeit 4
Abbildung 1-2: Positionierung der in der Dissertation angestrebten Aussage 6
Abbildung 1-3: Modell des Forschungsprozesses 7
Abbildung II-l: Die Stellung der drei Güterarten und der zugehörigen Geschäftstypen 11
Abbildung II-2: Programme der Marktorientierung 13
Abbildung II-3: Aufbau einer Grundstrategie 16
Abbildung II-4: Beispiele interner und externer Nutzenpotentiale 18
Abbildung II-5: Auftragseingänge wichtigster Länder 1985 vs. 1994 im Anlagenbau 19
Abbildung II-6: Produktlebenszyklus und Pay-off-Periode im Branchenvergleich. 21
Abbildung II-7: Entwicklung der F E-Kostenanteile [in % der Gesamtkosten] 21
Abbildung II-8: Auftragseingang [TDM] im Anlagenbau von 1985-1994 22
Abbildung II-9: Verteilung der Umsatzrenditen deutscher Anlagenbauunternehmen
(Stand: 1995) 23
Abbildung 11-10: Verschiebung der Geschäftstypen aufgrund veränderten
Wettbewerbs 24
Abbildung II-l 1: Kundenanforderungen im Anlagengeschäft 25
Abbildung 11-12: Potentiale für Anlagenbauunternehmen im Überblick 26
Abbildung II-13: Beispiele für SEP 28
Abbildung 11-14: „Outpacing Strategies": Erzielen von zusätzlicher
Wettbewerbsstärke durch das gleichzeitige Verfolgen von Kosten- und
Innovationsführerschaft 29
Abbildung 11-15: Zusammenhang zwischen Potentialen und SEP im Anlagengeschäft30
Abbildung 11-16: Strategische Programme zur Erschließung von Potentialen und SEP
(in den Expertengesprächen verifiziert) 32
Abbildung 11-17: Strategische Programme der CHEMIEFASER AG und deren
Beitrag zur SEP-Erreichung 34
Abbildung 11-18: Komplexitätszusammenhänge bei der Leistungserstellung 36
Abbildung 11-19: Präferenz- und Kostenwirkungen in Abhängigkeit vom OPP 37
Abbildung 11-20: Die Grundphilosophie des Innovationsmanagements nach
Benkenstein 40
Abbildung 11-21: Leistungsinnovation: Vom Produktkern zum umfassenden
Leistungspaket 42
Abbildung 11-22: „Core Processes" und Wertschöpfungsketten 54
-V-
Controlling in Prozeßorientierten Organisationen
Abbildung 11-23: Gestaltungsansätze für Prozeßorientierte Organisationen 56
Abbildung 11-24: Schrittweise Vorgehensweise im Reengineering-Prozeß 60
Abbildung 11-25: Beziehungen zwischen Umwelt und Strategiehierarchie 61
Abbildung 11-26: „The visioning process" 63
Abbildung II-27: Auswahl der Kernprozesse 67
Abbildung 11-28: Überblick über eine denkbare Sollgestaltung 69
Abbildung 11-29: Beispiel einer segment- und regionenorientierten
Vertriebsorganisation 71
Abbildung III-l: Alte und neue Führungsstruktur der CHEMIEFASER AG 83
Abbildung III-2: Führungsrelevantes Zielsystem in Prozeßorientierten Organisationen84
Abbildung III-3: Der Geschäftssystemdiamant 85
Abbildung III-4: Der klassische Managementprozeß 87
Abbildung III-5: Der strategische Managementprozeß 89
Abbildung HI-6: Regelkreis-Modell für kybernetische Managementansätze 92
Abbildung III-7: Einfaches Motivationsmodell 94
Abbildung III-8: Führungsbausteine im Überblick 95
Abbildung III-9: Das SIR-Modell mit seinen Rückkopplungsschleifen 96
Abbildung 111-10: Die Bedürfhispyramide nach Maslow 98
Abbildung III-l 1: Vereinfachte Zusammenfassung des Modells von Vroom 101
Abbildung 111-12: Das Modell von Porter, Lawler 102
Abbildung 111-13: Partialmodelle der Führungsbeziehung 104
Abbildung 111-14: Kybernetische Partialmodelle der Stell- und Zustandsgrößenseitel05
Abbildung 111-15: Führungsmodell, bestehend aus MbO und MbE 106
Abbildung 111-16: Zusammenhang zwischen MbO und dem Integrierten
Personalmanagement nach Hilb 109
Abbildung 111-17: Kategorisierung von Zielen nach Hahn 113
Abbildung 111-18: Obere monetäre Ziele des Unternehmens 1 '4
Abbildung 111-19: Dimensionierungsraster strategischer Anreizsysteme 118
Abbildung 111-20: Zusammenfassung der Anforderungen Prozeßorientierter
Organisationen an das Führungssystem '24
Abbildung IV-1: Die Controllingziele im Überblick I33
Abbildung IV-2: Die Controllingaufgaben im Überblick I38
Abbildung IV-3: Die Controllingaufgaben im Detail I40
Abbildung IV-4: Der Controllingprozeß I42
Abbildung IV-5: Möglicher zeitlicher Verlauf des Controllingprozesses 144
Abbildung IV-6: Controllingaufgaben und die zugehörigen Controllinginstrumentel45
-VI-
Abbildungsverzeichnis
Abbildung IV-7: Systembezug von Potentialen 153
Abbildung IV-8: Brückenfunktion strategischer Erfolgspositionen und
Erfolgspotentiale 154
Abbildung IV-9: Strategische Stoßrichtungen für die Erschließung von
Nutzenpotentialen 155
Abbildung IV-10: Der strategische Planungsprozeß 156
Abbildung IV-11: Der Lebenszyklus von Potentialen 157
Abbildung IV-12: Positionierung der Potentiale im Anlagenbau innerhalb des
Potentiallebenszyklus 158
Abbildung IV-13: Beispiele von Kennzahlen zur Bestimmung der
Ausschöpfungsgrade von Potentialen 160
Abbildung IV-14: Beispiele von Kennzahlen zur Bestimmung der
Ausschöpfungsgrade der CHEMIEFASER AG 161
Abbildung IV-15: Stärke der eigenen Erfolgspotentiale im Vergleich zum
Wettbewerb 166
Abbildung IV-16: Bestimmung der strategischen Erfolgspositionen 167
Abbildung IV-17: Normstrategien für die Erschließung von Nutzenpotentialen 168
Abbildung IV-18: Exemplarische Anwendung des Erfolgspotential-
/Nutzenpotentialportfolios für den Anlagenbau 169
Abbildung IV-19: Exemplarische Ableitung von Normstrategien für den Anlagenbaul70
Abbildung IV-20: Zusammenhang zwischen Potentialen und strategischen
Programmen (in Expertengesprächen verifiziert) 171
Abbildung IV-21: Prioritäten der strategischen Programme 172
Abbildung IV-22: Die Zielpyramide und die Prozeßschritte zur Zieldefinition 175
Abbildung IV-23: Zeitliche Beziehungen zwischen den Zielen des Zielsystems 176
Abbildung IV-24: Beispiele von Zielen der Kernprozesse in Beziehung zu den
strategischen Programmen 180
Abbildung IV-25: Das Nomogramm der Ressourcenorientierten
Prozeßkostenrechnung 185
Abbildung IV-26: Das Kalkulationsschema 189
Abbildung IV-27: Die operative Planung 191
Abbildung IV-28: Beispielhafte Definition von Projektstandards 193
Abbildung IV-29: Risikoliste und Risikobewertung 198
Abbildung IV-30: Beispiel eines Projektstrukturplans 200
Abbildung IV-31: Balkendiagramm zur Projektplanung 201
Abbildung IV-32: Die Wertzuwachskurve an zwei Beispielen 202
-VII-
Controlling in Prozeßorientierten Organisationen
Abbildung IV-33: Wertzuwachsprofil bei Berücksichtigung von mehreren
Erlösrealisationszeitpunkten 203
Abbildung IV-34: Prinzip der Projektkalkulation und -abrechnung 205
Abbildung FV-35: Die drei Phasen des Target Costing-Prozesses 206
Abbildung IV-36: Target Cost Deployment 207
Abbildung IV-37: Beispiel eines Umsatz- und Kostenverlaufs über den
Produktlebenszyklus 208
Abbildung IV-38: Das Zielkostenkontrolldiagramm 209
Abbildung IV-39: Schritte 1 bis 4 zur Modulbildung 211
Abbildung IV-40: Bestimmung durchschnittlicher Zielkosten und Streuungen je
Modul 212
Abbildung IV-41: Ausgestaltungsmerkmale der Controllingorganisation aus Sicht der
Controllingaufgaben 216
Abbildung IV-42: Beispielhafte Darstellung der Controllingorganisation innerhalb des
Gesamtunternehmens 220
Abbildung IV-43: Organisation des Controlling 221
- VIII - |
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| spelling | Spreitzer, Oliver Dirk 1969- Verfasser (DE-588)115379541 aut Controlling in Prozeßorientierten Organisationen Integration der Verhaltensorientierung in das Controlling von Prozeßorientierten Organisationen im Anlagenbau vorgelegt von Oliver Dirk Spreitzer 1997 XI, 246 S. graph. Darst. txt rdacontent n rdamedia nc rdacarrier St. Gallen, Univ., Diss., 1997 Verhaltensorientiertes Rechnungswesen (DE-588)4205147-2 gnd rswk-swf Prozessmanagement (DE-588)4353072-2 gnd rswk-swf Anlagenbau (DE-588)4120898-5 gnd rswk-swf Prozessorganisation (DE-588)4405219-4 gnd rswk-swf Controlling (DE-588)4070102-5 gnd rswk-swf (DE-588)4113937-9 Hochschulschrift gnd-content Anlagenbau (DE-588)4120898-5 s Prozessorganisation (DE-588)4405219-4 s Controlling (DE-588)4070102-5 s DE-604 Prozessmanagement (DE-588)4353072-2 s Verhaltensorientiertes Rechnungswesen (DE-588)4205147-2 s DE-188 HBZ Datenaustausch application/pdf http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&local_base=BVB01&doc_number=007618169&sequence=000002&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA Inhaltsverzeichnis |
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