Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb
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Gabler
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| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Vorwort des Herausgebers 5
Vorwort 7
I. Management-Summary 17
II. Kultivieren der Kernkompetenzen als Führungsaufgabe 23
1. Charakteristik und Bedeutung von Kernkompetenzen 25
2. Strategische Vorteile und Kernkompetenzen in der Wertschöpfungskette 29
2.1 Strategische Vorteile im Unternehmungsprozeß 29
2.1.1 Merkmale strategischer Vorteile und ihre Bestimmung 29
2.1.2 Output: Ergebnisvorteile 32
2.1.3 Input und Throughput: Ressourcen-und Integrationsvorteile 36
2.1.4 Eingangs- und Ausgangskoppelungen: Interaktionsvorteile 39
2.1.5 Rechtliche Rahmenbedingungen: Regulatorische Vorteile 40
2.2 Basiskompetenzen: Beherrschen der Geschäftsprozesse 41
2.2.1 Unterscheidung von Basiskompetenzen und Metakompetenzen 41
2.2.2 Managementkompetenzen: Ausnutzen unternehmungsweiter
Gemeinsamkeiten 43
2.2.3 Operative Kompetenz: Beherrschen der Kernfunktionen 45
2.2.4 Unterstützungskompetenz: Versorgung mit und Sicherung von
Ressourcen, Fähigkeiten, Infrastruktur 47
2.3 Metakompetenzen: Beherrschen der Unternehmungsentwicklung 49
3. Wertsteigerung der Unternehmung durch Kernkompetenzen 53
III. Strategischer Einsatz von Kernkompetenzen 57
1. Das strategische Denkmodell: Marktorientierte Kernkompetenzen 59
1.1 Marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz im Vergleich 59
11
1.2 Kombination der Ansätze: Marktorientierte Kernkompetenzen 64
1.2.1 Notwendigkeit der Integration 64
1.2.2 Kerneigenschaften als konzeptionelles Bindeglied 65
2. Die strategischen Optionen 69
2.1 Reorientierung auf allen Strategieebenen 69
2.2 Intensivierung von Differenzierungs- und Kostenvorteilen 73
2.3 Kombination von Differenzierungs- und Kostenvorteilen 75
2.4 Erzielung von zusätzlichem Wachstum 78
2.5 Verstärkung der Angriffs-und Verteidigungsfähigkeit 80
2.6 Erhöhung der Netzwerkfähigkeit 82
IV. Aufgaben des Kernkompetenz-Managements 85
1. Aufgaben und Prozesse des Kernkompetenz-Managements 87
1.1 Gegenstrom als Modell des Unternehmungsprozesses 87
1.2 Zyklus des Kernkompetenz-Managements 92
1.2.1 Managementaufgaben im Überblick 92
1.2.2 Kernkompetenz-Management im Produktlebenszyklus 93
1.2.3 Lebenszyklus von Kernkompetenzen 95
1.3 Situative Einflußgrößen des Kernkompetenz-Managements 97
2. Einzelaufgaben des Kernkompetenz-Managements 100
2.1 Identifikation 100
2.1.1 Bestimmung der Marktattraktivität 101
2.1.2 Bestimmung der Kompetenzstärke 101
2.1.3 Festlegung der Kernkompetenz-Management-Priorität 104
2.1.4 Methodik der Identifikation 106
2.2 Entwicklung 109
2.2.1 Formen der Entwicklung 109
2.2.2 Prinzipien der Entwicklung 112
2.3 Integration 119
2.3.1 Bestimmung des Integrationsbereichs 119
2.3.2 Maßnahmen der Integration 122
2.4 Nutzung 122
2.4.1 Nutzung im Aktivitätenverbund 122
2.4.2 Nutzung im Produktlebenszyklus 123
2.4.3 Nutzung und Sicherung von Kompetenzen 124
2.5 Transfer 125
2.5.1 Objekte und Zielfelder des Transfers 125
2.5.2 Beachtung des Transferkontexts 133
2.5.3 Transfer von Funktionen 139
V. Kernkompetenzen und Kernprozesse 147
1. Zusammenhänge von Kemkompetenz-Management und Prozessen 149
2. Bestimmung von Kemprozessen 151
2.1 Kritische Prozesse, Kernprozesse, Geschäftsprozesse 151
2.2 Prinzipien der Definition des Prozeßprofils einer Unternehmung 157
2.3 Unternehmungsweite Kernprozesse als Grundlage des
Kernkompetenz-Management-Zyklus 159
3. Kompetenzorientierte Analyse und Gestaltung von Prozessen
und Funktionen 165
3.1 Makro-und Mikroanalyse von Prozessen 165
3.2 Makroanalyse: Prozeßübergreifende Gemeinsamkeiten aufdecken 165
3.3 Mikroanalyse: Kompetenzprofil einzelner Prozesse ermitteln 169
3.4 Formulierung einer Prozeßstrategie 172
VI. Kompetenzorientierte Unternehmungsstrukturen 177
1. Struktur als Kompetenzplattform 179
1.1 Kompetenzorientierte Anforderungen an Strukturen 179
1.2 Fragestellungen der Strukturgestaltung 181
2. Kompetenzorientierte Gestaltung des Funktionsspektrums 182
13
2.1 Problemstellung 182
2.2 Abstufungendes OutsourcingundInsourcing 186
3. Kompetenzorientierung im Rahmen der funktionalen Organisation 191
4. Kompetenzorientierung im Rahmen der divisionalen Organisation 199
5. Entwicklung hybrider Strukturen 206
5.1 Kombination gegenläufiger Gestaltungstrends 206
5.1.1 Gestaltungsparameter 206
5.1.2 Kombination funktionaler und objektorientierter Einheiten 206
5.1.3 Zentrales Management von Kernprozessen und dezentrales
Management von Kerngeschäften 207
5.1.4 Einheit der Auftragserteilung und Multifunktionalität der
Subsysteme 208
5.2 Ausdifferenzierung einer hybriden Struktur 209
5.2.1 Organisatorische Fragestellungen 209
5.2.2 Bildung von Centers of Competence 210
5.2.3 Bestimmung des Handlungsspielraums der
Organisationseinheiten 211
5.2.4 Regelung des Zusammenwirkens 214
VII. Wissensmanagement als Querschnittsaufgabe 217
1. Wissensmanagement als Teil des Kernkompetenz-Managements 219
2. Formen und Träger kompetenzbezogenen Wissens 221
2.1 Wissen als Kompetenzbestandteil 221
2.2 Träger und Volatilität des Wissens 224
2.3 Lernen zur Veränderung der Wissensbasis 226
3. Prozeß des Wissensmanagements 228
3.1 Wissenskategorien im Kernkompetenz-Management-Zyklus 228
3.2 Wissensmanagement im Gegenstrom 231
4. Formen des Wissenserwerbs einer Unternehmung und Instrumente des
Wissensmanagements 233
4.1 Unternehmungsinterner und -externer Wissenserwerb 233
4.2 Instrumentelle Unterstützung des Wissensmanagements 237
VIII. Kernkompetenz-Controlling 247
1. Problemstellung 249
2. Risiken der Kernkompetenz-Orientierung 250
2.1 Konzentrationsrisiko: Fokussierung vs. Transfer
und Neuentwicklung 250
2.2 Prognoserisiko: Ex ante-Festlegung vs. Ex post-Interpretation 252
2.3 Reaktionsrisiko: Nachhaltige Kompetenzorientierung vs.
kurzfristige Anpassungsfähigkeit 253
2.4 Gestaltungsrisiko: „Stretch vs. „Fit 254
3. Risiken im Kernkompetenz-Management-Zyklus 257
3.1 Überlastungsrisiko 257
3.2 Qualifikationsrisiko 257
3.3 Steuerungs- und Koordinationsrisiko 259
3.4 Synergierisiko 260
3.5 Transferrisiko 261
4. Controlling als Teil des Kernkompetenz-Management-Zyklus 262
5. Controlling-Instrumente des Kernkompetenz-Managements 265
5.1 Instrumente der Identifikationsphase 265
5.2 Instrumente der Entwicklungsphase 269
5.3 Instrumente der Integrationsphase 271
5.4 Instrumente der Nutzungsphase 273
5.5 Instrumente der Transferphase 274
IX. Praxisorientierte Umsetzung des Kernkompetenz-Managements 277
1. Problemfelder der praxisorientierten Umsetzung 279
2. Organisatorische Umsetzung 280
2.1 Einführung des Kernkompetenz-Managements als Projekt 280
15
2.2 Aufgabenverteilung in der Primärorganisation 283
3. Personelle Umsetzung 286
3.1 Umdenkender Unternehmungsspitze 286
3.2 Erweiterung der Führungsrolle und Führungsstile 287
3.3 Einbindung und Selbstverpflichtung der Mitarbeiter 290
4. Systemunterstützung 295
4.1 Management by Objectives als Führungssystem 295
4.2 Instrumentierung durch Kernkompetenz-Controlling 296
4.3 Fundierung durch ein Informations- und Kommunikationssystem 296
4.4 Anbindung an die Personalplanung und -entwicklung 298
4.5 Ergänzung um Leistungsbeurteilungs- und Anreizsysteme 300
X. Agenda für das Topmanagement 303
Literaturverzeichnis 311
Stichwortverzeichnis 319
16
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