Strategisches Outsourcing im Kontext des Transformationsprozesses vom Massenproduzenten zur virtuellen Unternehmung:
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1. EINLEITUNG 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung 5
1.3 forschungskonzeption 6
1.4 Vorgehensweise 8
2. DER ÜBERGANG VOM MASSENPRODUZENTEN ZUR
VIRTUELLEN UNTERNEHMUNG ALS KONTEXT EINES
STRATEGISCHEN OUTSOURCING 10
2.1 Produktivitätskrise von etablierten Unternehmungen als
Ausdruck eines Phasenübergangs 11
2.2 Der Massenproduzent als eine aus der Vergangenheit
tradierte „Theoryof the Business 14
2.3 Die virtuelle Unternehmung als eine zukunftsorientierte
„Theoryof the Business 25
2.4 Vom Massenproduzenten zur virtuellen Unternehmung 37
2.4.1 Die Natur des Wandels vom Massenproduzenten zur virtuellen
Unternehmung 40
2.4.2 Der Transformationsprozess vom Massenproduzenten zur
virtuellen Unternehmung 43
2.4.3 Die Produktion als Ansatzpunkt einer sukzessiven Transformation
vom Massenproduzenten zur virtuellen Unternehmung 47
2.4.4 Parallelisierung von Produkt und Prozessentwicklung als
treibende Kraft im Prozess von der verrichtungs zur
produktorientierten Fertigungsorganisation 54
2.4.5 Outsourcing als Bestandteil des Transformationsprozesses vom
Massenproduzenten zur virtuellen Unternehmung 60
3. ANWENDBARKEIT BESTEHENDER OUTSOURCING ANSÄTZE
AUF DEN ÜBERGANG VOM MASSENPRODUZENTEN ZUR
VIRTUELLEN UNTERNEHMUNG 62
3.1 Die Outsourcing Forschung im Überblick: Von der Make
or Buy Entschbdung zum strategischen Outsourcing 62
3.2 Problemfelder der verfügbaren Konzepte eines strategischen
Outsourcing 73
3.2.1 Problemfeld 1: Bestimmung der Kernkompetenzen 73
II
3.2.2 Problemfeld 2: Zusammenhang zwischen Wertschöpfungs¬
struktur und tiefe und Outsourcing 78
3.2.3 Problemfeld 3: Outsourcing Entscheidungsfindung und
durchsetzung in etablierten Unternehmungen 82
3.3 Die Notwendigkeit eines weiterführenden strategischen
outsourcing konzepts 85
4. SYSTEMORIENTIERTE MANAGEMENTLEHRE ALS
KONZEPTIONELLE GRUNDLAGE EINES STRATEGISCHEN
OUTSOURCING 89
4.1 Die interne Unternehmungsstruktur aus Sicht der
systemorientierten Managementlehre 92
4.2 Die Bedeutung der invarianten Struktur lebensfähiger
Systeme im mehrdimensionalen System Unternehmung 93
4.3 Die Unternehmungsstruktur als rekursives Netzwerk
lebensfähiger Systeme 95
4.4 Die Struktur einer Unternehmung auf einer Rekursionsebene . 101
4.4.1 Das Standardsubsystem nach Krieg 103
4.4.2 Führungsrelevante Interdependenzen im Standardsubsystem 104
4.5 Ansatzpunkte zur Veränderung der internen Struktur einer
Unternehmung 108
5. GESTALTUNGSHEBEL EINES STRATEGISCHEN OUTSOURCING
AUF EINER REKURSIONSEBENE 111
5.1 Outsourcing Gestaltungshebel im Ausführungssystem 112
5.2 Outsourcing Gestaltungshebel im Führungssystem 122
5.3 Outsourcing Gestaltungshebel aufgrund der Inter¬
dependenzen im Standardsubsystem 126
5.4 Outsourcing Gestaltungshebel in den übergeordneten
führungssubsystemen 134
5.5 Ansatzpunkte für eine Strategie zur systematischen
Erschuessung der Outsourcing Gestaltungsoftionen 140
6. STRATEGISCHES OUTSOURCING ZUR GANZHEITLICHEN
VERÄNDERUNG DER UNTERNEHMUNGSSTRUKTUR DES
MASSENPRODUZENTEN 145
6.1 Das Gestaltungsmodell eines strategischen Outsourcing 150
6.1.1 Die Grundidee eines strategischen Outsourcing 150
III
6.1.2 Die Gestaltungsfelder eines strategischen Outsourcing im
Überblick 154
6.2 Gestaltungsfeld 1:
Management eines strategischen Outsourcing 159
6.2.1 Die Rolle des Top Managements 160
6.2.1.1 Einbezug des Betriebsrats in den Outsourcing
Entscheidungsprozess 162
6.2.1.2 Institutionalisierung eines strategischen Outsourcing 164
6.2.2 Outsourcing Task force als Steuerungsinstrument des
Outsourcing Prozesses als Ganzes 166
6.2.2.1 Einordnung der Outsourcing Task force in die etablierte
Untemehmungsstruktur des Massenproduzenten 166
6.2.2.2 Aufgaben der Outsourcing Task force 168
6.2.3 Ablauforganisation von Outsourcing Projekten 177
6.3 Outsourcing Gestaltungsfeld 2:
Strategie zur sukzessiven Transformation der
internen unternehmungsstruktur als ganzes 183
6.3.1 Ansatzpunkte eines strategischen Outsourcing zur Veränderung der
internen Unternehmungsstruktur als Ganzes 184
6.3.2 Outsourcing in der Produktion als Hauptstossrichtung eines
strategischen Outsourcing 189
6.3.2.1 Einzelteileorientiertes Outsourcing
in der Produktentwicklung 192
6.3.2.2 Prozessorientiertes Outsourcing in der
Verfahrensentwicklung 201
6.3.2.3 Modulorientiertes Outsourcing in der Produkt und
Prozessentwicklung 208
6.3.2.4 Die Vorgehensweise eines strategischen Outsourcing in der
Produktion im Überblick 215
6.3.3 Komplementärstrategien zum Outsourcing in der Produktion 217
6.3.3.1 Strategien zur Realisierung indirekter
Produktivitätswirkungen 219
6.3.3.2 Outsourcing von Entwicklungsleistungen 224
6.3.3.3 Outsourcing von produktionsunabhängigen
Versorgungsleistungen 229
IV
6.4 outsourang gestaltungsfeld 3:
repositionierung des massenproduzenten in sich
verändernden Beschaffungsmärkten 232
6.4.1 Aufwertung der Beschaffungsfunktion 234
6.4.2 Sourcing Strategien 236
6.4.2.1 Vom Local zum Global Sourcing 237
6.4.2.2 Vom Single Piece zum Modular Sourcing 240
6.4.2.3 Vom Multiple zum Single Sourcing 242
6.4.3 Die Rolle der Zulieferer 249
6.4.4 Die Veränderung des Supply Managements und der internen
Unternehmungsstruktur im strategischen Outsourcing 252
7. KRITISCHE WÜRDIGUNG UND AUSBLICK 255
LITERATURVERZEICHNIS 258
INTERVIEWLISTE ZU DEN EXPERTENGESPRÄCHEN 292
V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1.1: Netzwerkstrukturen zur Überwindung der Komplexitätsbarriere 2
Abbildung 1.2: Angewandte Wissenschaft im Theorie und Praxisbezug
nach Hans Ulrich 7
Abbildung 1.3: Aufbau der Arbeit 9
Abbildung 2.1: „Theory of the Business des Massenproduzenten 24
Abbildung 2.2: „Theory of the Business der virtuellen Unternehmung 36
Abbildung 2.3: Die „Theories of the Business des Massenproduzent und der
virtuellen Unternehmung im Vergleich 38
Abbildung 2.4: Wechselseitige Abhängigkeit von Produktarchitektur und
Unternehmungsstruktur 42
Abbildung 2.5: Entwicklungsverläufe von Systemen 45
Abbildung 2.6: Verrichtungs versus produktorientierte Fertigungsorganisation 50
Abbildung 2.7: Fundamentalprinzip effektiver Restrukturierung der
Wertschöpfung 53
Abbildung 2.8: Wettbewerbsfähigkeit des Massenproduzenten in Produkt versus
Prozesstechnologie 55
Abbildung 2.9: Kooperationstypen zwischen Produkt und Prozessentwicklung 57
Abbildung 2.10: Änderungskosten im Produkteinführungszyklus 58
Abbildung 3.1: Wertschöpfungsbezogenheit des vertikalen Integrationsgrads versus
Aufgabenbezug von Outsourcing 80
VI
Abbildung 4.1: Rekursive Struktur lebensfähiger Organisationen in
vertikaler Sicht 99
Abbildung 4.2: Organisationseinheiten als Teil unterschiedlicher
Rekursionsebenen 100
Abbildung 4.3: Vereinfachte Grundstruktur des Standardsubsystems 102
Abbildung 4.4: Kontingenzmodell der Interdependenzen zwischen Führungs und
Ausführungssystem 107
Abbildung 4.5: Ansatzpunkte eines strategischen Outsourcing zur Veränderung der
internen Struktur 110
Abbildung 5.1: Outsourcing Gestaltungshebel in routinisierten Ausführungs
Systemen 114
Abbildung 5.2: Outsourcing Gestaltungshebel im Führungssystem 123
Abbildung 5.3: Auswirkungen des Outsourcing von Produkten 130
Abbildung 5.4: Auswirkungen des Outsourcing von Prozessen 131
Abbildung 5.5: Auswirkungen des Outsourcing von Modulen 132
Abbildung 5.6: Auswirkung des Outsourcing eines Führungssystems 134
Abbildung 5.7: Die Outsourcing Gestaltungshebel im Standardsubsytem im
Überbück 141
Abbildung 6.1: Einsparungspotentiale bei dauerhaften Outsourcing Projekten 147
Abbildung 6.2: Die Gestaltungsfelder eines strategischen Outsourcing
im Überblick 159
VII
Abbildung 6.3: Die Ungewissheit über das Ergebnis des Transformationsprozesses
vom Massenproduzenten zur virtuellen Unternehmung 172
Abbildung 6.4: Die Rolle der Outsourcing Task force im strategischen Outsourcing
Prozess 176
Abbildung 6.5: Ablauforganisation von Outsourcing Projekten 179
Abbildung 6.6: Das Aktivitätstypen Dreieck 186
Abbildung 6.7: Ansatzpunkte eines strategischen Outsourcing zur Veränderung der
internen Unternehmungsstruktur 188
Abbildung 6.8: Einzelteileorientiertes Outsourcing in der Produktentwicklung 201
Abbildung 6.9: Prozessoutsourcing Modell 205
Abbildung 6.10: Prozessorientiertes Outsourcing in der Verfahrensentwicklung.... 207
Abbildung 6.11: Der Übergang von einzelteile bzw. prozessorientierten zum
modulorientierten Outsourcing 209
Abbildung 6.12: Die Dezentralisierung indirekter Tätigkeiten im Zuge der
Fertigungssegmentierung 210
Abbildung 6.13: Modulorientiertes Outsourcing in der Produkt und
Prozessentwicklung 215
Abbildung 6.14: Strategisches Outsourcing in der Produktion 217
Abbildung 6.15: Komplementärstrategien eines strategischen Outsourcing in der
Produktion 218
Abbildung 6.16: Die Bedeutung von Rationalisierungsstrategien in Abhängigkeit
vom Verlauf des strategischen Outsourcing in der Produktion 223
VIII
Abbildung 6.17: Die Gestaltungsfelder einer umfassenden Repositionierung des
Massenproduzenten in einer sich verändernden Umwelt 232
Abbildung 6.18: Multiple und Single Sourcing als Meta Strategien 243
Abbildung 6.19: Entwicklungsstrategien für Teilefertiger 249
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| title_full | Strategisches Outsourcing im Kontext des Transformationsprozesses vom Massenproduzenten zur virtuellen Unternehmung vorgelegt von Andreas Schimpf |
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