Zur Steigerung der Marktorientierung der Produktentwicklung: Analyse der Interaktion zwischen F&E und Marketing im Innovationsprozess
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1996
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| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XV, 308 S. graph. Darst. |
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Seite
Abbildungsverzeichnis VIII
Tabellenverzeichnis XII
Abkürzungsverzeichnis XIV
1. Einleitung 1
1.1 Ausgangssituation 1
1.2 Erkenntnisziele 4
1.3 Forschungsmethodik 5
1.4 Aufbau der Arbeit 10
2. Der Kontext der Interaktion zwischen F E und Marketing 13
2.1 Begriffsbestimmungen 13
2.2 Innovation und Unsicherheit 17
2.2.1 Zum Konstrukt der Unsicherheit 17
2.2.2 Empirische Befunde zur Unsicherheit 19
2.3 Innovation als Prozeß 19
2.3.1 Von der funktionalen zur prozessualen Perspektive 20
2.3.2 Struktur von Innovationsprozessen 20
2.3.3 Der Transformationsaspekt 22
2.3.4 Der Problemlösungsaspekt 24
2.4 Innovation und Mensch 25
2.4.1 Innovation und zweckrationales Handeln 25
2.4.1.1 Die Doktrin der Zweckrationalität 25
2.4.1.2 Zum Verhalten des Managements im
Innovationsprozeß 27
2.4.2 Innovation und weiche Faktoren 28
2.4.2.1 Sozio emotionelle Faktoren 29
2.4.2.2 Wertmäßig kulturelle Faktoren 30
2.4.2.3 Kreativ spielerische Faktoren 32
2.5 Modell des Innovationsprozesses 33
2.6 Zusammenfassung 34
3. Systemtyp, Prozeßtyp, Projektorganisation und Unsicherheit 36
3.1 Systemtyp und Unsicherheit 36
3.1.1 Mechanistische versus organische Systeme 39
3.1.1.1 Mechanistische Systeme 39
3.1.1.2 Organische Systeme 39
3.1.1.3 Vergleich zwischen mechanistischen
und organischen Systemen 40
I
3.1.2 Kontinuum des Systemtyps und Unsicherheit 43
3.2 Prozeßtyp und Unsicherheit 45
3.2.1 Deterministischer versus chaotischer Innovationsprozeß 45
3.2.1.1 Der deterministische Innovationsprozeß 45
3.2.1.2 Der chaotische Innovationsprozeß 46
3.2.1.3 Vergleich zwischen deterministischem und
chaotischem Innovationsprozeß 48
3.2.2 Kontinuum des Prozeßtyps und Unsicherheit 48
3.3 Projektorganisation und Unsicherheit 51
3.3.1 Funktionale Organisation versus Venture Team 52
3.3.1.1 Die funktionale Organisation 52
3.3.1.2 Das Venture Team 54
3.3.1.3 Vergleich zwischen funktionaler Organisation und 57
Venture Team
3.3.2 Kontinuum der Projektorganisation 59
3.4 Zusammenfassung 60
4. Die Interaktion der „Welten F E und Marketing 62
4.1 Zielsetzung und methodisches Vorgehen 62
4.1.1 Zum Problem der Konflikte zwischen F E
und Marketing 62
4.1.2 Modell der Analyse und Datenbasis 64
4.1.3 Forschungsleitende Hypothese und Methodik 64
4.2 Die „Welten F E und Marketing 66
4.2.1 Die „Welt der F E 66
4.2.1.1 Sachlich intellektuelle Ebene der F E 66
4.2.1.2 Sozio emotionelle Ebene der F E 69
4.2.1.3 Wertmäßig kulturelle Ebene der F E 72
4.2.1.4 Kreativ spielerische Ebene der F E 75
4.2.2 Die „Welt des Marketing 77
4.2.2.1 Sachlich intellektuelle Ebene des Marketing 77
4.2.2.2 Sozio emotionelle Ebene des Marketing 81
4.2.2.3 Wertmäßig kulturelle Ebene des Marketing 82
4.2.2.4 Kreativ spielerische Ebene des Marketing 84
4.2.3 Die „Welten F E und Marketing im Vergleich 85
4.3 Grundproblem der Interaktion 87 ~
4.3.1 Betrachtung der „Welten F E und Marketing aus
systemtheoretischer Perspektive 87 ,
4.3.2 Grundproblem der Interaktion zwischen
F E und Marketing 89
44 Zusammenfassung 90
II
5. Strategisches Marketing und Projekt Teams
als Mischformen der „Welten 92
5.1 Zielsetzung und methodisches Vorgehen 92
5.1.1 Modell der Analyse und Datenbasis 93
5.1.2 Forschungsleitende Hypothese und Methodik 94
5.2 Die „Welt der F E 95
5.2.1 Konfliktursachen aus der Perspektive
der Entwicklungsbereiche 95
5.2.1.1 Konfliktursachen bei der Interaktion mit
der „Welt des Marketing aus der
Perspektive der Linienbereiche der F E 95
5.2.1.2 Konfliktursachen bei der Interaktion mit
den Projekt Teams aus der Perspektive
der Linienbereiche der F E 96
5.2.2 Konfliktursachen aus der Perspektive der Projekt Teams 97
5.2.2.1 Konfliktursachen bei der Interaktion mit
den Entwicklungsbereichen aus der
Perspektive der Projekt Teams 97
5.2.2.2 Konfliktursachen bei der Interaktion mit
dem strategischen Marketing aus der
Perspektive der Projekt Teams 98
5.3 Die „Welt des Marketing 99
5.3.1 Konfliktursachen aus der Perspektive des
strategischen Marketing 100
5.3.1.1 Konfliktursachen bei der Interaktion mit
den Projekt Teams der F E aus der
Perspektive des strategischen Marketing 100
5.3.1.2 Konfliktursachen bei der Interaktion mit
dem operativen Marketing aus der
Perspektive des strategischen Marketing 101
5.3.2 Konfliktursachen aus der Perspektive des
operativen Marketing 102
5.3.2.1 Konfliktursachen bei der Interaktion mit
dem strategischen Marketing aus der
Perspektive des operativen Marketing 102
5.3.2.2 Konfliktursachen bei der Interaktion mit
der „Welt der F E aus der Perspektive
des operativen Marketing 102
5.4 Strategisches Marketing und Projekt Teams aus
systemtheoretischer Perspektive 103
5.5 Zusammenfassung 105
in
6. Interaktion der „Welten F E und Marketing bei Unsicherheit 107
6.1 Interaktion und Unsicherheit 107
6.1.1 Deterministische versus chaotische Interaktion 107
6.1.1.1 Die deterministische Interaktion 108
6.1.1.2 Die chaotische Interaktion 109
6.1.1.3 Vergleich zwischen geplanter und
chaotischer Interaktion 110
6.1.2 Kontinuum der Interaktion und Unsicherheit 111
6.2 Interaktion zwischen F E und Marketing
bei Unsicherheit 112
6.2.1 Deterministische Interaktion zwischen
F E und Marketing 112
6.2.1.1 Planungsphase 113
6.2.1.2 Entwicklungsphase 114
6.2.2 Chaotische Interaktion zwischen F E und Marketing 115
6.2.2.1 Sachlich intellektuelle Ebene 116
6.2.2.2 Sozio emotionelle Ebene 117
6.2.2.3 Wertmäßig kulturelle Ebene 118
6.2.2.4 Kreativ spielerische Ebene 118
6.2.3 Vergleich zwischen deterministischer und chaotischer
Interaktion von F E und Marketing 119
6.3 Rollenspiel von F E und Marketing im Lichte ausgewählter
Einflußfaktoren der Unsicherheit 121
6.3.1 Rollenspiel im Verlauf eines Innovationsprozesses 121
6.3.2 Rollenspiel und Modell der Produkt und Prozeßinnovation 122
6.3.3 Rollenspiel und Innovationshöhe 124
6.3.4 Rollenspiel und Komplexität 125
6.4 Zusammenfassung 126
7. Fallstudien zur Interaktion zwischen F E und Marketing 128
7.1. Interaktion zwischen F E und Marketing in der Automobilindustrie 129
7.1.1 Der Interaktionskontext 129
7.1.2 Einflußfaktoren der Interaktion zwischen F E und
Marketing in der Automobilindustrie 132
7.1.2.1 Globale Tendenzen in der Automobilindustrie 132
7.1.2.2 Anforderungen an die Entwicklung
eines Automobils 135
X7.1.2.3 Prozeßorientierung und
interfunktionale Kooperation 141
7.1.2.4 Der Kunde: Psychologische Aspekte
des Automobils 141
7.1.2.5 F E Organisation 145
IV
7.1.2.6 Fallstudie: Fahrzeugentwicklung bei BMW 147
7.1.2.7 Internationalisierung der F E 158
7.1.2.8 Fallstudie: Internationale F E Koordination
^_ bei General Motors 160
f 7.1.2.9 Marketing Organisation 167
7.1.2.10 Fallstudie: Marketing Organisation von BMW 169
. 7.1.2.11 Fallstudie: Internationalisierung des Marketing
bei BMW 171
7.1.3 Interaktion zwischen F E und Marketing 172
7.1.3.1 Allgemeine Situation 172
7.1.3.2 Fallstudie: Interaktion zwischen F E und
Marketing am Beispiel der BMW AG 180
7.1.3.3 Fallstudie: Subjektivismen als Determinante
produktspezifischer Entscheidungen im
Innovationsprozeß 183
7.1.4 Maßnahmen zur Effizienzsteigerung der Interaktion 192
7.1.4.1 Erlebnis: „Einmal sehen ist eindrucksvoller
als hundertmal hören 193
7.1.4.2 Quantifizierung: Schnittstellenorientiertes
Controlling 197 y
7.1.4.3 Reaktion: Flexibilität und Time To Market 199 V
7.1.4.4 Information: Produktplanungs Datenbanken 200
7.2 Weitere Fallstudien 202
7.2.1 Interaktion zwischen F E und Marketing bei der
Zahnradfabrik Friedrichshafen 202
7.2.1.1 Der Interaktionskontext 202
7.2.1.2 Einflußfaktoren der Interaktion zwischen
F E und Marketing bei ZF 204
7.2.1.3 Interaktion zwischen F E und Marketing bei ZF 207
7.2.2 Interaktion zwischen F E und Vertrieb bei Pierburg 209
7.2.2.1 Der Interaktionskontext 210
7.2.2.2 Einflußfaktoren der Interaktion zwischen
F E und Marketing 211
7.2.2.3 Interaktion zwischen F E und Marketing und
soziale Netzwerke 214
7.2.3 Die Interaktion zwischen F E und Marketing bei
Jagenberg Papiertechnik 215
7.2.3.1 Der Interaktionskontext 215
7.2.3.2 Einflußfaktoren der Interaktion zwischen 217
F E und Marketing
7.2.3.3 Interaktion von F E und Marketing 220
V
7.2.3.4 Informelle Strukturen als Determinanten
des Innovationsprozesses 221
7.2.4 Interaktion zwischen F E und Marketing bei
Junghans Uhren 222
7.2.4.1 Der Interaktionskontext 222
7.2.4.2 Einflußfaktoren der Interaktion zwischen
F E und Marketing 224
7.2.4.3 Interaktion zwischen F E und Marketing 227
7.2.5 Interaktion zwischen F E und Marketing bei
Rhöne Poulenc Rhodia 228
7.2.5.1 Der Interaktionskontext 228
7.2.5.2 Einflußfaktoren der Interaktion zwischen
F E und Marketing 230
7.2.5.3 Interaktion zwischen F E und Marketing 233
7.3 Zusammenfassung 233
8. Schlußbetrachtung und Gestaltungsoptionen 237
8.1 Schlußbetrachtung: Theoretische Schlußbetrachtung
der Interaktion von F E und Marketing 237
8.2 Gestaltungsoptionen 239
8.2.1 Gestaltungsoptionen zur Reduktion der Unsicherheit 239
8.2.1.1 Verkürzung von Produktlebenszyklen 240
8.2.1.2 Einsatz quantitativer Methoden 241
8.2.2 Gestaltungsoptionen zur Verbesserung der
organisatorischen Integration 242
8.2.2.1 Horizontale Integration 242
8.2.2.2 Vertikale Integration 243
8.2.2.3 Dynamische Integration 245
8.2.2.4 Geographische Integration 245
8.2.3 Gestaltungsoptionen zur Verbesserung des Rollenspiels
und der Konfliktbewältigung 247
8.2.3.1 Schaffung eines gemeinsamen
Problembewußtseins 247
8.2.3.2 Moderation und Prozeßcoaching 248
8.2.3.3 Vertiefung der gegenseitigen Prozeßkenntnisse 249
8.2.4 Gestaltungsoptionen zur Optimierung von Information
und Kommunikation 251
8.2.4.1 Innovationsorientierte Informationssysteme 251
8.2.4.2 Förderung der Bildung lateraler Strukturen 251
8.2.5 Sonstige Gestaltungsoptionen 252
8.2.5.1 Institutionalisierung eines Änderungsmanagement 252
8.2.5.2 Berücksichtigung weicher Faktoren 252
VI
Anhang
A. Theoretische Betrachtung weicher Faktoren im Innovations¬
prozeß am Beispiel des sozialen Netzwerks, der Vision und
des Spiels 253
A.1 Das soziale Netzwerk als weicher Faktor im Innovationsprozeß 254
A.1.1 Das Konzept des sozialen Netzwerks 255
A. 1.1.1 Allgemeine Aspekte 256
A. 1.1.2 Theoretische Verankerung 257
A.1.2 Empirische Dimensionen sozialer Netzwerke 258
A.1.2.1 Persönliche Netzwerke 258
A.1.2.2 Kommunikationsnetzwerke 260
A.1.2.3 Machtnetzwerke 261
A.1.3 Soziale Netzwerke und Innovation 263
A.13.1 Persönliche Netzwerke und Innovation 263
A.1.3.2 Kommunikationsnetzwerke und Innovation 264
A.1.3.3 Machtnetzwerke und Innovation 266
A.2 Die Vision als weicher Faktor im Innovationsprozeß 266
A.2.1 Modelle der Vision 268
A.2.1.1 Führung durch Vision: Die Vision im
Modell der strategischen Unternehmensführung
nach Hinterhuber 268
A.2.1.2 Die normative Wirkung der Vision: Der Ansatz
von Camphell, Devin und Young 269
A.2.1.3 Vision als Prozeß: Das Phasen Modell der Vision
nach Westley und Mintzberg 270
A.2.2 Aspekte der Vision 272
A.2.3 Vision und Innovation: Eine Annäherung 275
A.3 Spiele als weicher Faktor im Innovationsprozeß 277
A.3.1 Aspekte des Spiels 278
A3.2 Spiele, Kreativität und Innovation: Eine Annäherung 280
A.4 Zusammenfassung 282
B. Unternehmen 284
C. Fragebogen und Interviewleitfaden 284
C.1 Fragebogen 285
C.2 Interviewleitfaden 288
Literaturverzeichnis 289
Lebenslauf 309
VII
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit 11
Abbildung 2.1: Prozeßstrukturierung und Unsicherheit 22
Abbildung 2.2: Aufgabenvariabilität und Aufgabenanalysierbarkeit 23
Abbildung 2.3: Unsicherheit und Faktortyp 29
Abbildung 2.4: Das konzeptuale Modell des Innovationsprozesses 34
Abbildung 2.5 Unsicherheit und Faktortyp 35
Abbildung 3.1: Systemtyp und Unsicherheit 44
Abbildung 3.2: Der deterministische Innovationsprozeß 46
Abbildung 3.3: Der chaotische Innovationsprozeß 47
Abbildung 3.4: Der reale Innovationsprozeß (Beispiel) 49
Abbildung 3.5: Prozeßtyp und Unsicherheit 50
Abbildung 3.6: Modell, Kontinuum und Unsicherheit 51
Abbildung 3.7: Funktionale Organisation 52
Abbildung 3.8: Venture Team 54
Abbildung 3.9: Unsicherheit und Form des Projektmanagements 59
Abbildung 3.10: System und Prozeßtyp, Projektorganisation
und Unsicherheit 60
Abbildung 4.1: Informationsstruktur, Innovationsprozeß
und Unsicherheit 68
Abbildung 4.2: Systemtyp und strukturelle Koppelung 88
Abbildung 4.3: Interaktion von F E und Marketing 91
Abbildung 5.1: Modell der empirischen Erhebung 94
Abbildung 5.2: Schnittstellen der „Welt der F E 95
Abbildung 5.3: Schnittstellen der „Welt des Marketing 100
Abbildung 5.4: Interaktion zwischen operativem und
strategischem Marketing 104
Abbildung 5.5: Interaktion zwischen Linienbereichen der F E
und den Projekt Teams 105
Abbildung 5.6: Die Interaktionskette 105
Abbildung 6.1: Strukturelle Koppelung zwischen Innovationsprozeß
und Interaktion 108
Abbildung 6.2: Aspekte der deterministischen Interaktion 109
Abbildung 6.3: Aspekte der chaotischen Interaktion 110
Abbildung 6.4: Interaktion und Unsicherheit 112
Abbildung 6.5: Rollenverhalten bei deterministischer Interaktion
zwischen F E und Marketing 113
Abbildung 6.6: Planungsphase der deterministischen Interaktion
zwischen F E und Marketing 114
Abbildung 6.7: Entwicklungsphase der deterministischen Interaktion
zwischen F E und Marketing 115
VIII
Abbildung 6.8: Rollenverhalten bei chaotischer Interaktion
zwischen F E und Marketing 116
Abbildung 6.9: Integration von F E und Marketing
Venture Team 117
Abbildung 6.10: Rollenverhalten von F E und Marketing
bei Unsicherheit 121
Abbildung 6.11: Rollenspiel im Verlauf eines Innovationsprozesses 122
Abbildung 6.12: Modell der Produkt und Prozeßinnovation 122
Abbildung 6.13: Rollenspiel und Modell der
Produkt und Prozeßinnovation 124
Abbildung 6.14: Rollenspiel und Innovationshöhe 125
Abbildung 6.15: Komplexität und Projekttyp 125
Abbildung 6.16: Rollenspiel und Komplexität 126
Abbildung 6.17: Rollenverhalten, Interaktion und Unsicherheit 127
Abbildung 7.1: Schema der Fallstudien 128
Abbildung 7.2: Technologische Konvergenz am Beispiel der Motori¬
sierung 1964 1994 ( ausgewählte Modellreihen) 133
Abbildung 7.3: Variantenbildung am Beispiel des
BMW 3er 1980 1994 134
Abbildung 7.4: Evolution der Profilierungsfaktoren 135
Abbildung 7.5: Tendenzen in der Entwicklung von Automobilen 136
Abbildung 7.6: BMW 7er und Mercedes S Klasse im Vergleich 139
Abbildung 7.7: Projektorganisation in der Produkt und
Prozeßentwicklung 149
Abbildung 7.8: Organisationsplan Entwicklung 150
Abbildung 7.9: Organisationsplan eines Linienbereichs (Beispiel) 150
Abbildung 7.10: Vom Versuchsfahrzeug bis zum Serienmodell 153
Abbildung 7.11: Gremien und Teams in der Produkt und
Prozeßentwicklung 155
Abbildung 7.12: Prinzip der Modularbeit 156
Abbildung 7.13: F E Zentren von General Motors 161
Abbildung 7.14: Aufbauorganisation des TDC 162
Abbildung 7.15: Konvergenz der Modellreihen der Marken
Opel und Vauxhall 1964 1994 163
Abbildung 7.16: Prinzip des Plattformmanagements
von GM (Beispiel) 164
Abbildung 7.17: Prinzip des Variantenmanagements
von GMIO (Beispiel) 165
Abbildung 7.18: Prinzip des Special Package Managements
von GMIO (Beispiel) 165
Abbildung 7.19: Organisation des Marketing bei Mercedes Benz 168
Abbildung 7.20: Vertrieb Mitteleuropa der BMW AG 169
IX
Abbildung 7.21. Das Zentrale Marketing der BMW AG 170
Abbildung 7.22: Berichtswege im Vertrieb der BMW AG (Prinzip) 171
Abbildung 7.23: Internationale Vertriebsorganisation der BMW AG 171
Abbildung 7.24: Problernfelder der Interaktion zwischen
F E und Marketing in der Automobilindustrie 173
Abbildung 7.25: Akteure und Interaktion in der Produkt und
Prozeßentwicklung 182
Abbildung 7.26: Integration des Produktmanagements in die
Produktentwicklung 183
Abbildung 7.27: Kundenorientierung von F E und Marketing im
Vergleich 187
Abbildung 7.28: Standardabweichung und Spannweiten im Marketing 187
Abbildung 7.29: Standardabweichung und Spannweiten in der F E 188
Abbildung 7.30: Produktvision von F E und Marketing im Vergleich 190
Abbildung 7.31: Methoden zur Effizienzsteigerung der Interaktion
zwischen F E und Marketing 193
Abbildung 7.32: Rollenwandel des Marketing in der Interaktion
mit der F E 197
Abbildung 7.33: Matrixorganisation von ZF 204
Abbildung 7.34: Systeme und deren Eigenschaften 206
Abbildung 7.35: Freiheitsgrad und Entwicklungstiefe 208
Abbildung 7.36: Kontaktstrukturen von OEM und Zulieferern im
Vergleich 209
Abbildung 7.37: Entwicklungsorganisation bei Pierburg 211
Abbildung 7.38: Marketingorganisation bei Pierburg 212
Abbildung 7.39: Organisationsschema der F E des
Geschäftsbereichs Papiertechnik 217
Abbildung 7.40: Potentialerschließung bei prozeßorientierter
Gemeinschaftsentwicklung 219
Abbildung 7.41: Informelle Kommunikationsstrukturen zwischen
Unternehmen 221
Abbildung 7.42: Evolution der Funkuhrtechnologie 223
Abbildung 7.43: F E Organisation von Junghans 225
Abbildung 7.44: Marketing Organisation von Junghans 226
Abbildung 7.45: F E Organisation von Rhone Poulenc 231
Abbildung 7.46: Herstellungsprozeß der Zelluloseacetat Faser 232
Abbildung 8.1: Aspekte der Interaktion zwischen F E und Marketing
bei Unsicherheit 238
Abbildung 8.2: Verkürzung des Produktlebenszyklus 240
Abbildung 8.3: Effektivität quantitativer Methoden und Unsicherheit 242
Abbildung 8.4: Horizontale Integration 243
Abbildung 8.5: Vertikale Integration 244
x
Abbildung 8.6: Dynamische Integration 245
Abbildung 8.7: Geographische Interaktion 246
Abbildung 8.8: Moderation der Interaktion 248
Abbildung 8.9: Coaching der Interaktion 249
Abbildung A.1: Soziales Netzwerk, Vision und Spiel 253
Abbildung A.2: Unsicherheit, Formalismen und Networking 264
Abbildung A.3: Unsicherheit, informelle und formelle
Kommunikation 264
Abbildung A.4: Unsicherheit, starke und schwache Beziehungen 265
Abbildung A.5: Dimensionen der Vision 270
Abbildung A.6: Das Phasenmodell der Vision 270
Abbildung A.7: Unsicherheit, Vision und Plan 275
Abbildung A.8: Unsicherheit, Spiel und Zwang 281
Abbildung A.9: Soziales Netzwerk, Vision, Spiel und Unsicherheit 283
XI
Tabellenverzeichnis
Seite
Tabelle 1.1: Interviewstruktur der empirischen Erhebung 8
Tabelle 1.2: Teilnehmerstruktur der
fragebogengestützten Erhebung 8
Tabelle 2.1: F E Phasen im Vergleich 16
Tabelle 2.2: Funktionale versus prozeßorientierte Sichtweise 20
Tabelle 3.1: Mechanistische und organische Systeme
im Vergleich (I) 41
Tabelle 3.2: Mechanistische und organische Systeme
im Vergleich (II) 42
Tabelle 3.3: Mechanistische und organische Systeme
im Vergleich (III) 43
Tabelle 3.4: Deterministischer und chaotischer Innovationsprozeß
im Vergleich 48
Tabelle 3.5: Funktionale Organisation und Venture Team
im Vergleich 58
Tabelle 4.1: Bezugsrahmen der „Welten und
forschungsleitende Aspekte 66
Tabelle 4.2: Die „Welten von F E und Marketing im Vergleich 86
Tabelle 5.1: Konfliktursachen in der Interaktion mit der „Welt des
Marketing aus der Perspektive der F E 96
Tabelle 5.2: Konfliktursachen in der Interaktion mit den
Projekt Teams aus der Perspektive der F E 97
Tabelle 5.3: Konfliktursachen in der Interaktion mit den Linien¬
bereichen aus der Perspektive der Projekt Teams 98
Tabelle 5.4: Konfliktursachen in der Interaktion mit dem
strategischen Marketing aus der Perspektive der
Projekt Teams 99
Tabelle 5.5: Konfliktursachen in der Interaktion mit den
Projekt Teams aus der Perspektive des
strategischen Marketing 100
Tabelle 5.6: Konfliktursachen in der Interaktion mit dem
operativen Marketing aus der Perspektive des
strategischen Marketing 101
Tabelle 5.7: Konfliktursachen in der Interaktion mit dem
strategischen Marketing aus der Perspektive
des operativen Marketing 102
Tabelle 5.8: Konfliktursachen in der Interaktion mit der
„Welt der F E Perspektive des operativen
Marketing 103
XII
Tabelle 6.1: Deterministische und chaotische Interaktion
im Vergleich 111
Tabelle 6.2: Deterministische und chaotische Interaktion
zwischen F E und Marketing im Vergleich 120
Tabelle 6.3: Phasen im Modell der Produkt und
Prozeßinnovation 123
Tabelle 7.1: Entwicklungsorganisationen im Vergleich 146
Tabelle 7.2: Information und Phase 175
Tabelle 7.3: Prozeßorientierte Interaktion zwischen
F E und Marketing 176
Tabelle 7.4: Gesamtfahrzeugprojekte und
Innovationshöhe (Beispiele) 177
Tabelle 7.5: Anpassungsentwicklung versus
radikale Innovation (I) 178
Tabelle 7.6: Anpassungsentwicklung
versus radikale Innovation (II) 179
Tabelle 7.7: Anpassungsentwicklung
versus radikale Innovation (III) 179
Tabelle 7.8: Kaufmotive 184
Tabelle 7.9: Entwicklungsziele 186
Tabelle 7.10: Pearson Korrelationsmatrix der Kaufmotive 188
Tabelle 7.11: KMO Werte der Anti Image Korrelationsmatrix 188
Tabelle 7.12: KMO Werte (F E) 189
Tabelle 7.13: KMO Werte (Marketing) 189
Tabelle 7.14: Standardabweichung und Spannweite in der F E 191
Tabelle 7.15: Standardabweichung und Spannweite im Marketing 191
Tabelle 7.16: Divergenz in den Länderprofilen (Beispiele) 195
Tabelle 7.17: Vor und Nachteile von Produktplanungs¬
datenbanken 201
XIII
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