Abbau von Hierarchien: mehr Effizienz durch schlankere Strukturen
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Heidelberg
Sauer
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Inhaltsverzeichnis
1. Wie viele hierarchische Ebenen sind zu viele? 11
Die Leitungsspanne — eine Sackgasse 11
Aufgabenstrukturen gerieten in den Hintergrund des
Blickfeldes 13
Vorgesetzten Mitarbeiter Verhältnisse brauchen
rangverschiedene Aufgaben als Basis 14
Aufgabenhierarchien haben nur drei Planungsebenen 15
Aufgabenhierarchien haben nur drei Vollzugsebenen 20
Verschiedenrangige Aufgaben — ein Anliegen der Humanität. 23
2. Die unbedingte Forderung des Hierarchieabbaues 29
Die Planungs und Vollzugsebenen begründen
Rangunterschiede 29
Nur personalreiche Ebenen brauchen eigene
Koordinationsinstanzen 30
Eine Planungs oder Vollzugsebene darf nicht mehr als zwei
hierarchische Stufen haben 33
Die Strukturen älterer Organisationen weisen auf die
Berechtigung der unbedingten Forderung hin 36
3. Hierarchische Anstandsgebote 46
Grenzen Sie die Aufgaben zwischen sich und Ihren
Mitarbeitern am Ãbergang von einer Ebene zur anderen ab 46
Streben Sie Ranggleichheit Ihrer Mitarbeiter an 50
Ernennen Sie Koordinatoren erst bei vergleichsweise vielen
Mitarbeitern zur Instanz 54
Wählen Sie bevorzugt ältere und ausgleichend wirkende
Personen als Koordinatoren 57
4. Maximale Forderungen des Hierarchieabbaues 60
Bauen Sie Koordinationsinstanzen ab 60
Erweitern Sie die Aufgabenräume der Managementebenen 67
Entwickeln Sie die horizontalen Beziehungen 71
Die Gruppe, nicht die Hierarchie ist in der Krise 74
Die Maximalforderung entspricht unserer Zeit 77
Die Zahl möglicher Managementebenen hängt auch vom
hierarchischen Niveau der Körperschaftsaufgaben ab 79
7
5. Hierarchiereduktion in kleinen und großen Organisationen. 82
Der hierarchische Ausbau folgt den Planungsebenen 82
Jede hierarchische Differenzierungsstufe hat einen besonderen
Organisationscharakter zur Folge 84
5.1 Kleine Betriebe 85
Die hierarchische Abgrenzung ist durch traditionelle Rollen
umrissen 85
5.2 Mittlere Unternehmen 86
Ein operativer Arbeitsstil bestimmt den Unternehmenscharakter 86
Hierarchische Fragen werden intuitiv behandelt 89
5.3 Große Körperschaften 91
Systematische Methoden werden notwendig 93
Die Ebenen differenzieren sich voneinander 95
Wissen wird hierarchisch integriert 100
Mit dem Abbau von Koordinationsinstanzen (Maximal¬
forderung) sollte begonnen werden 102
5.4 Sehr große Organisationen 103
Sehr große Organisationen handeln wie eine Gruppe aus
mehreren Körperschaften 103
Zentralisierung — ein organisatorisches Dauerproblem 107
Es herrschen günstigere Umstände für Empfehlungs¬
beziehungen und Ebenenaufweitungen 115
„Politische" Geisteshaltungen können dominant werden 116
5.5 Körperschaftsverbände 120
Größerem Wachstum kann nur durch Aneinanderreihung von
Divisionen entsprochen werden 120
Direktive Ebenen differenzieren sich in Gruppen 121
6. Hierarchieabbau durch Dezentralisation 129
Aus hierarchischer Sicht gibt es günstige und ungünstige
Körperschaftsgrößen 129
Die reinen Differenzierungsstufen sind günstig 129
Hierarchische Dezentralisation strebt frühzeitig die
nächsthöhere Differenzierungsstufe an 136
Dezentralisation ein paradoxer Fall der Hierarchiereduktion 139
Vertikale Zentralisation hält die Struktur auf niedrigerer
Differenzierungsstufe l4^
8
7. Entmythisierung von Hierarchien 141
Hierarchien sind nicht völlig frei gestaltbar 141
Der hierarchische Rang ist etwas anderes als der Rang in
Gruppen 146
Organisieren — ein Tanz in Ketten 152
Anhang 1: Beschreibung der hierarchischen Ebenen
zweckorientierten Handelns 153
Anhang 2: Stichworte zu den Ebenen 162
Anhang 3: Aufgabenketten 163
Anhang 4: Begriffliche Anmerkungen 170
Literaturverzeichnis 172
Sachregister 174
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