Das Management der Kernfähigkeiten: ein ressourcenorientierter Strategie- und Strukturansatz
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Abbildungsverzeichnis XIII
Tabellenverzeichnis XV
I. Grundlegung 1
1. Problemstellung und Gang der Arbeit 2
2. Wissenschaftliche Grundlage 5
2.1 Wissenschaftstheoretischer Bezug 5
2.2 Forschungsmethodische Konzeption 9
2.3 Zur empirischen Untersuchung (Fallstudie SULZER) 11
II. Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie als Bezugsrahmen 13
1. Überblick 14
2. Wettbewerbsfähigkeit divisionaler Unternehmen 15
2.1 Die Geschäftsbereichsorganisation 15
2.2 Strategie in der Geschäftsbereichsorganisation 18
2.2.1 Strategiehierarchie 18
2.2.2 Wettbewerbsfähigkeit als Strategieziel 19
2.3 Untemehmensstrategie 20
2.3.1 Rendite als Zielgröße 21
2.3.2 Renditeerzielung auf Unternehmensebene 22
n
2.3.3 Renditeerzielung auf Geschäftsbereichsebene 24
2.3.4 Problematik des bisherigen Synergiekonzeptes 26
3. Eine andere Sichtweise der Untemehmensstrategie 27
3.1 Die Unternehmung als strategische Architektur 27
3.2 Wettbewerbsvorteile durch Kernfähigkeiten und Kernprodukte 28
3.2.1 Wettbewerbsvorteile auf Produktmärkten 28
3.2.2 Wettbewerbsvorteile auf Kapitalmärkten 30
3.3 Zwischenfazit 30
4. Eine erweiterte Sichtweise der Wettbewerbsstrategie: von der
Markt- zur Ressourcenorientierung 32
4.1 Wettbewerbsstrategie bislang: ein marktorientierter Bezug 34
4.1.1 Die Industrieökonomik als theoretische Grundlage 34
4.1.2 Beeinflussung der Marktstruktur und Abschirmung des
Wettbewerbs als Strategie 38
4.1.3 Mängel dieses Ansatzes 39
4.2 Die andere Seite der Problembetrachtung: die
ressourcenorientierte Theorie 40
4.2.1 Wettbewerbsstrategie jetzt als unternehmensorientierter
Ansatz 41
4.2.2 Unterschiedliche Prämissen 42
4.2.3 Die Bedeutung der finnenspezifischen Ressourcen und
Fähigkeiten für die Wettbewerbsfähigkeit 43
4.2.4 Begriffliche Abgrenzung 43
m
4.3 Modell der Wettbewerbsvorteile 48
4.3.1 Anforderungen an eine ressourcen- und
fähigkeitenorientierte Strategietheorie 48
4.3.2 Erste Dimension: Ressourcenheterogenität 50
4.3.3 Zweite Dimension: Ex ante Beschränkung des
Wettbewerbs 54
4.3.4 Dritte Dimension: Ex post Beschränkung des
Wettbewerbs 55
4.3.5 Vierte Dimension: Übereinstimmung mit
Marktanforderungen 64
5. Fazit 67
III. Ressourcen und Fähigkeiten als Bausteine der
Kernfähigkeit 71
1. Überblick 72
2. Die Ressourcen des Unternehmens 74
2.1 Materielle Güter 76
2.2 Immaterielle Güter 76
3. Von Ressourcen zu Fähigkeiten 81
3.1 Organisationale Fähigkeiten sind Routinen 81
3.1.1 Die Beziehung zwischen Ressourcen und Fähigkeiten 82
3.1.2 Tradeoff zwischen Effizienz und Flexibilität 83
3.1.3 Erfahrungskurvenvorteile 84
3.2 Identifikation organisationaler Fähigkeiten 84
rv
4. Merkmale und Eigenschaften von Kernkompetenzen 86
4.1 Eigenschaften 86
4.1.1 Kernfähigkeiten, die in mehr als einem Geschäftsbereich
Anwendung finden 87
4.1.2 Kernfähigkeiten sind nicht auf Funktionalbereiche
beschränkt 88
4.2 Erkennungsmerkmale von Kernfähigkeiten 93
5. Fazit: Kernfähigkeit muß durch das Unternehmen selbst aufgebaut
werden 95
IV. Die Entstehung überlegener organisationaler Fähigkeiten 97
1. Überblick 98
2. Entstehung einer organisationalen Routine 99
2.1 Gestaltung durch das Management 100
2.2 Hauptanwendungsbereiche von Routinen 102
2.2.1 Operative Aktivitätsfolgen 103
2.2.2 Führungsprozesse 103
2.3 Standardisierung von Routinen durch organisationale
Programmierung 104
2.3.1 Ziele einer Standardisierung 104
2.3.2 Organisationale Programmierung legt die auszu¬
führenden kognitiven Programme fest 105
2.3.3 Arten kognitiver Programme 109
2.3.4 Schlußfolgerungen für die Ablaufplanung 110
V
2.4 Formen der Programmierung 111
2.4.1 Ansatzpunkte zur Konditionalisierung 112
2.4.2 Ansatzpunkte zur Routinisierung 114
2.4.3 Programmierungjformen 114
2.5 Bedingungen der Prozeß-Standardisierung 117
2.5.1 Aufgabenconstraints 118
2.5.2 Personenconstraints 121
2.5.3 Relationen zwischen Aufgaben- und Personenconstraints 123
2.6 Zwischenfazit 125
3. Wettbewerbsvorteile nur durch selbstorganisierte Routinen 127
3.1 Wettbewerbsvorteile durch programmierte Routinen 127
3.2 Wettbewerbsvorteile durch nicht-programmierte Routinen 129
3.3 Entstehung organisaticmaler Fähigkeiten durch
Selbstorganisation 130
3.3.1 Das Phänomen Selbstorganisation 131
3.3.2 Prozeßorganisation als Kontinuum zwischen
Fremdorganisation und Selbstorganisation 132
3.3.3 Organisationale Fähigkeiten erwachsen aus
Lernprozessen 134
4. Fazit: Überlegene Fähigkeiten sind das Ergebnis organisationaler
Lernprozesse 139
VI
V. Das Erlernen organisationaler Fähigkeiten 141
1. Überblick 142
2. Individuelles Lernen 143
2.1 Individuelles Lernen als Transformation der individuellen
Wissensbasis 143
2.1.1 Lernen führt über den Erwerb von Wissen zu einer
Verhaltensänderung 143
2.1.2 Die individuelle Wissensbasis umfaßt Konzeptwissen
und Fähigkeiten 144
2.1.3 Routinisierung individueller Fähigkeiten 146
2.2 Theorien des individuellen Lernens 147
2.2.1 Stimulus-Response-Theorien(S-R-Theorien) 147
2.2.2 Kognitve und soziale Lerntheorien (S-O-R-Theorien) 149
2.3 Integrationsmodell des individuellen Lernens 156
2.4 Zwischenfazit 158
3. Zum Konzept des organisationalen Lernens 160
3.1 Können Organisationen überhaupt lernen? 160
3.1.1 Organisationales Lernen entspricht nicht der Summe der
individuellen Lernprozesse 161
3.1.2 Organisationen speichern Wissen unabhängig von den
Mitarbeitern 163
3.2 Der Zusammenhang zwischen individuellem und
organisationalem Lernen 168
3.3 Organisationales Lernen als Transformation der
organisationalen Wissensbasis 172
vn
3.4 Handlungstheorien: Intersubjektiv geteilte
Wirklichkeitskonstruktionen 174
3.4.1 Espoused Theory oder: offizielle Handlungstheorie 175
3.4.2 Theories-in-use oder: Gebrauchstheorien 175
3.5 Auslösungsmomente des organisationalen Lernens 179
3.6 Wie lernen Organisationen: verschiedene Konzepte
organisationaler Lernprozesse 180
3.6.1 Lemniveau 1: Anpassungslemen 180
3.6.2 Lernniveau 2: Veränderungslemen 184
3.6.3 Lernniveau 3: das Lernen lernen 187
4. Zusammenfassung: ein Integrationsmodell des individuellen und
organisationalen Lernens 192
VI. Maßnahmen zum Aufbau und Ausbau von Kernfähigkeiten 197
1. Überblick 198
2. Die Aufgabe des Top Managements: Schaffung eines
Lemkontextes 199
2.1 Identität: Vermittlungeines Sinnbezuges 201
2.2 Heterarchie: Förderung von Interaktionen 204
2.3 Autonomie: Erhöhung von Interpretations- und
Handlungsspielraum 208
2.4 Lose Kopplungsbeziehungen: Flexibilisierung von Denken und
Handeln 209
vm
3. Gestaltungsmaßnahmen auf kulturell-kognitiver Ebene:
Verbesserung der Lernfähigkeit 215
3.1 Überwinden der Defensive Routines durch interaktive
Ausrichtung des Handelns 215
3.1.1 Pro-Aktivität 216
3.1.2 Pro-Sozialität 217
3.1.3 Partizipation 218
3.2 Maßnahmen zur Erhöhung der Lerngeschwindigkeit: Ausbau
bestehender Fähigkeiten 219
3.3 Maßnahmen zur Veränderung der Handlungstheorien: Aufbau
neuer Fähigkeiten 225
3.3.1 Artikulation der Handlungstheorien: Making Mental
Models Explicit 226
3.3.2 Förderung einer kollektiv geteilten Weltsicht 228
3.4 Fazit: Erlernen der Lernfähigkeit als Ergebnis sämtlicher
Maßnahmen 233
4. Gestaltungsmaßnahmen auf strategischer Ebene: Vorgabe von
Lernzielen und Schaffung von Lernmöglichkeiten 235
4.1 Vorgabe von Lernzielen: Entwicklung einer strategischen
Vision 235
4.2 Lernprozesse auslösen: Aufbau kreativer Spannung 238
4.3 Schaffung von Lernmöglichkeiten 341
4.3.1 Allianzen und Joint Ventures 241
4.3.2 Intemalisierung 241
4.3.3 Enge Zusammenarbeit mit den Zulieferern 242
4.3.4 Lieferverträge als OEM-Zulieferer 242
IX
4.3.5 Diversifikation 243
4.3.6 Mehrfachnutzung 243
4.3.7 Explorative Produktinnovationen 244
4.4 Messen der Lernfortschritte 246
4.4.1 Lern- und Erfahrungskurven 246
4.4.2 Halbwertszeitkurve 247
4.4.3 Qualitative Erhebungen 249
4.5 Fazit: Ein neues Strategieverständnis 250
5. Gestaltungsmaßnahmen auf struktureller Ebene: Schaffung von
Handlungsmöglichkeiten 256
5.1 Strukturentscheidungen auf Untemehmensebene: Die
Managementholding 256
5.1.1 Zersplitterung der Kernfähigkeiten durch
Divisionalisierung 257
5.1.2 Einführung einer Managementholding-Struktur 260
5.1.3 Ausgliederung und rechtliche Verselbständigung von
Kernkompetenz-Bereichen 262
5.1.4 Personelle Führungsinstrumente 266
5.2 Strukturentscheidungen auf operativer Ebene: Teamstrukturen
und Lerninseln 271
5.2.1 Teamstrukturen 271
5.2.2 Lerninseln 274
5.2.3 Personelle Führungsinstrumente 275
5.3 Fazit: Die Einrichtung von Handlungs- und Interpretations¬
möglichkeiten als Ergebnis sämtlicher Maßnahmen 278
X
VH. Das Management der Kernfähigkeiten bei SULZER 281
1. Überblick 282
2. Strategische Neuausrichtung auf Kernfähigkeiten 284 x
2.1 Zwang zur strategischen Umorientierung 284
2.2 Strategische Optionen 285
2.3 Sulzers strategische Architektur 288
3. Die Kernfähigkeiten des Sulzer-Konzerns 290
3.1 Wettbewerbsvorteile durch die Kemfähigkeiten 291 J (
3.1.1 Innovationsvorteile durch Kernfähigkeiten 291
3.1.2 Preis/Leistungsvorteile durch Kernfähigkeiten 292
3.2 Anwendung in Vielzahl verschiedener Endprodukte 293
3.3 Dauerhaftigkeit der Wettbewerbsvorteile 294
3.4 Kemfähigkeiten sind das Ergebnis organisationaler
Lernprozesse 296
4. Das Management der Kernfähigkeiten im Sulzer-Konzem 299
4.1 Schaffung eines Lernkontextes als Führungsaufgabe 299
4.2 Verbesserung der Lernfähigkeit durch kulturelle Maßnahmen 299
4.2.1 Konzernleitbild als Rahmen 300
4.2.2 Interaktive Ausrichtung des Handelns 300
4.2.3 Förderung von Subkulturen 302
4.2.4 Maßnahmen zum weiteren Ausbau bestehender
Kernfähigkeiten 303
4.2.5 Maßnahmen zum Aufbau neuer Kernfähigkeiten 304
XI
4.3 Vorgabe von Lernzielen und Schaffung von
Lernmöglichkeiten durch strategische Maßnahmen 306
4.3.1 Lernziele für das Kernprodukt Marktunterstützung 306
4.3.2 Lernziele für das Kernprodukt Technologieunterstützung 308
4.3.3 Schaffung von Lernmöglichkeiten durch den Konzern 309
4.4 Einrichtung von Handlungsmöglichkeiten durch strukturelle
Maßnahmen 311
4.4.1 Konzernstruktur Managementholding 311
4.4.2 Ausgliederung und rechtliche Verselbständigung der
Kernproduktbereiche 314
4.4.3 Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit 317
4.4.4 Einrichtung von Leminseln 319
5. Bisherige Ergebnisse der strategischen Neuorientierung 321
5.1 Wettbewerbsfähigkeit auf den Kapitalmärkten 321
5.2 Wettbewerbsfähigkeit auf den Produktmärkten 322
6. Fazit 323
Expertengespräche bei SULZER 325
Zeitschriften-Abkürzungsverzeichnis 329
Literaturverzeichnis 331
xm
Abbildungsverzeichnis
I-l Modell des Forschungsprozesses 10
II-l Geschäftsbereichsorganisation 17
II-2 Ökonomisches Spannungsfeld divisionaler Unternehmen 20
II-3 Die Geschäftsbereichsorganisation als strategische Architektur 28
II-4 Bezugsrahmen der Strategieforschung 33
II-5 Das Paradigma der Industrieökonomik 35
II-6 Der Zusammenhang zwischen Ressourcen, Fähigkeiten und
Kemfähigkeiten 47
n-7 Modell der Wettbewerbsvorteile 49
HI-1 Ressourcen und Fähigkeiten als Bausteine von Kernfähigkeit 72
III-2 Wertschöpfungskette, am Beispiel eines
Kopiergeräteherstellers 85
m-3 Kemkompetenzen von Canon 88
HI-4 Beispiel für Kemkompetenzen und die sie konstituierenden
Fähigkeiten 91
IV-1 TOTE-Einheit 112
FV-2 Ausschnitt aus einem objektivierten Programm 113
IV-3 Aufgabenconstraints 120
IV-4 Personenconstraints 122
IV-5 Beziehungen zwischen Aufgaben- und Personenconstraints 124
IV-6 Kontinuum der Prozeßorganisation 133
xrv
V-l Modell des Erfahrungsiemens von Lewin 154
V-2 Integrationsmodell des individuellen Lernens 157
V-3 Organisationale Wissensspeicher 166
V-4 Zusammenhang zwischen individuellem und organisationalem
Lernen 171
V-5 Handlungstheorien als intersubjektiv geteilte
Wirklichkeitskonstruktionen 176
V-6 Der Prozeß der sozialen Wirklichkeitskonstruktion 178
V-7 Single-loop leaming 183
V-8 Double-loop leaming 185
V-9 Deutero-learning 188
V-10 Integrationsmodell des organisationalen Lernens 193
VI-1 Rahmenbedingungen eines Lernkontextes 201
VI-2 Fähigkeiten-Matrix für Apple Computers 236
VI-3 Die Halbwertszeit-Kurve 248
VI-4 Aufgabentrennung in einer Managementholding 261
VI-5 Ausgliederung der Bereiche mit Kernkompetenz 264
VII-1 Die strategische Architektur des Sulzer-Konzerns 288
VII-2 Beispiele für Einsatzgebiete von Kernkompetenzen bei Sulzer 293
VII-3 Zusammensetzung der Kemfähigkeit Strömungstechnologie 295
VII-4 Finanzierung des Kompetenzaufbaus 310
VII-5 Die Struktur des Sulzer-Konzerns 313
XV
Tabellenverzeichnis
II-l Bestimmungsfaktoren der strategischen Position 63
ni-1 Ressourcentypen und mögliche Indikatoren 74
ni-2 Die meistgenannten Erfolgsfaktoren bei 248 kalifornischen
Unternehmen 79
HI-3 US-Unternehmen mit der höchsten Marktwert-Buchwert-
Relation Ende 1989 80
V-l Kontinuum von Lemebenen 165
V-2 Konzepte des organisationalen Lernens 181
V-3 Single-loop learning versus Double-loop learning 187
VI-1 Alte Logik versus neues Strategiedenken 254
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