Management von Franchisenetzwerken: eine Resource-Dependence-Perspektive
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Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
1995
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Inhaltsverzeichnis
TeUI
Einleitung
1. Begriff und empirische Relevanz 1
2. Franchising: nur ein Marketingproblem? 4
3. Ziel und Aufbau der Arbeit 4
TeilU
Franchisenetzwerke in organisationstheoretischer Perspektive
1. Franchisenetzwerke als Vertragssysteme 7
1.1. Franchisenetzwerke aus der Perspektive der Principal Agency
Theorie.A^.dl1.. .. : .•:. .¦.. .^./...^.V. .... . . :.. :. ..:.:... .::!„..! 8
1.2. Franchisenetzwerke aus der Perspektive des Transaktions¬
kostenansatzes 9
1.3. Kritische Würdigung 10
2. Franchisenetzwerke aus der Perspektive des Resource Dependence
Ansatzes 11
2.1. Grundlagen des Resource Dependence Ansatzes 11
2.2. Ressourcenbedarf des Franchisegebers, der Franchisenehmer und
des Gesamtnetzwerks 13
2.2.1. Franchisenetzwerke als Folge gleichzeitigen Markt und
Hierarchieversagens 14
2.2.2. Ressourcenabhängigkeit und Zielbildung 16
2.3. Macht in den Franchisegeber Franchisenehmer Beziehungen 21
2.3.1. Grundlagen von Franchisegeber und Franchisenehmer
macht 23
2.3.2. Machtverteilung zwischen Franchisegeber und Fran
chisenehmern 29
2.4. Machtausübung durch den Franchisegeber: Management von
Franchisenetzwerken 32
2.5. Sicherung der Macht des Franchisegebers 39
3. Zwischenresümee 39
X
Teil m
Fallstudien zum Management von Franchisenetzwerken
1. Gegenstand, Methode und Aufbau der Untersuchung 43
1.1. Untersuchungsgegenstand 43
1.2. Methode der zweistufigen, qualitativen Netzwerkanalyse 44
1.3. Aufbau der Untersuchung 45
2. Fallstudien 47
2.1. McDonald s 48
2.2. Der Teeladen 61
2.3. OBI 69
2.4. Aufina 79
2.5. Schülerhilfe 90
2.6. Hyper Service 100
2.7. ComputerLand 107
Teil IV
Theorie des Managements von Franchisenetzwerken
1. Ressourcen und Machtverteilung zwischen Franchisegeber und
Franchisenehmern 118
2. Managementsystem und Netzwerkziele H9
2.1. Arbeitsteilung und Netzwerkziele 119
2.2. Koordination und Netzwerkziele 122
2.2.1. Konstitution von Vertrauen und Netzwerkziele 122
2.2.2. Vertrauenssubstitute und Netzwerkziele 129
2.3. Unterschiede zwischen partizipativem, direktivem und
laisser faire Managementsystem 132
2.3.1. Partizipatives Managementsystem 132
2.3.2. Direktives Managementsystem 136
2.3.3. Laisser faire Managementsystem 140
3. Situationsorientierte Entwicklung des Managementsystems 141
3.1. Begrenzung des Organisationsspielraums 143
3.2. Kritische Unsicherheitsquellen l44
3.3. Entwicklung von Managementsystemen zur Kontrolle
kritischer Unsicherheitsquellen 146
XI
TeilV
Schluß
1. Zusammenfassung 153
2. Kritische Würdigung und Ausblick 154
Literaturverzeichnis 155
Anhang 165
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