Strategien der Selektion und Sozialisation von Führungsnachwuchs:
Gespeichert in:
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| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl. [u.a.]
1995
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| Schriftenreihe: | Gabler-Edition Wissenschaft
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EINLEITUNG: HINTERGRUND UND ZIELE DER ARBEIT 1
Zum Aufbau dieser Arbeit 2
1. PROBLEMREKONSTRUKTION: WARUM IST DIE SELEKTION UND
SOZIALISATION VON FÜHRUNGSNACHWUCHS EIN WICHTIGES
PROBLEM FÜR UNTERNEHMEN? 5
1.1. Warum sind Führungsnachwuchskräfte eine wichtige Personengruppe für
¦ Unternehmen? 5
1.1.1. Schlüsselfunktionen von Führungskräften 5
1.1.2. Schlüsselfunktionen von Führungskräften des mittleren Managements 7
Die Mittler-Funktion des mittleren Managements 7
Die komplcxilätshandhabcnde Funktion mittlerer Führungskräfte 9
1.1.3. Gesamtwürdigung 9
1.2. Warum ist Selektion und Sozialisation für Führungsnachwuchskräfte ein
kritisches Thema? 9
1.2.1. Zuordnungsprobleme durch Spezialisierung 10
Möglichkeiten der richtigen Zuordnung von Person und Aufgabe 10
Verschärfung des Zuordungsproblems durch Dynamik 11
1.2.2. Nicht-Vorhersagbarkeit der zukünftigen Leistung von Führungskräften 12
Herkömmliche Kontrollansätze versagen 13
Fehlende Kontrollierbarkeit und ihre Substitution durch Selektion und Sozialisation 13
1.2.3. Gesamtwürdigung 14
1.3. Warum ist die Nicht-Vorhersagbarkeit des Verhaltens von
Führungsnachwuchskräften eine Gefahr für Unternehmen? 15
1.3.1. Strukturinduzierter Konflikt zwischen Individuum und Organisation 16
1.3.2. Identifikationskonflikt 17
Nebeneinander von individuellen Zielen und Unteraehmenszielen 17
Verschärfung des Konfliktes durch Wertwandel? ! 9
1.3.3. Kooperation trotz Konflikt - Wo liegt das Problem? 21
Engagement für die Führungsaufgabe 22
Vielschichtigkeit und Verschärfung des Konfliktes bei mittleren Führungskräften 24
Unbestimmte (gefährdete?) Zukunft der Organisation 27
1.3.4. Gesamtwürdigung 27
2. WAS ZU MESSEN IST: THEORETISCHE, METHODISCHE UND
BEGRIFFLICHE VORÜBERLEGUNGEN 29
2.1. Führung und Führungsnachwuchs 29
2.1.1. Führung 29
Vieldeutigkeit von Führung 29
Konkretisierung des Führungsbegriffes durch die Führungskräftepolitik in der
Organisation 31
Kritik der impliziten Favorisierung einer personalen Führungstheorie durch Selektion
und Sozialisation 32
Personale, interpersonale und apersonale Aspekte der Führung 33
2.1.2. Nachwuchs 33
2.2. Selektion und Sozialisation als Instrumentenkasten für die Personalarbeit 35
V 2.2.1. Selektion 35
Zielkonflikte in der primären Selektion 36
Phasen der primären Selektion 38
2.2.2. Sozialisation 38
Phasen der Sozialisation 40
Konflikte in der Sozialisation 41
2.2.3. Zusammengehörigkeit der Themen Selektion und Sozialisation 41
Zeitliches und prozessuales Ineinandergreifen von Selektion und Sozialisation 41
Teilweise Austauschbarkeit von Selektion und Sozialisaüon 43
2.3. Relevante Disziplinen für die Selektion und Sozialisation von
Führungsnachwuchs 44
¦£ 2.3.1. Forschungen zum Personalmarketing 44
2.3.2. Forschungen zur Eignungsdiagnostik 45
2.3.3. Forschungen zur Aus-und Weiterbildung 46
2.3.4. Forschungen zur organisationalen Sozialisation 47
2.3.5. Forschungen zur Personalentwicklung 47
2.3.6. Zusammenfassung 47
2.4. Organisationen und ihre Strategien 48
2.4.1. Organisationen: Wer oder was ist das eigentlich? 48
Organisationen als Institutionen 48
Mitglieder und Interessenten: Wer die Institution handeln macht 50
Durch wen die Organisation handelt 51
Einheitlichkeit im pluralistischen Geschehen? 51
Personalfunktion als Hauptakteur für organisationseinheitliche Selektion und
Sozialisation 52
2.4.2. Handlungsziele und Strategien 53
Ziele der Organisation und Ziele für die Organisation 53
Von Zielen zu Strategien 53
Formierte Strategien 54
Organisationale Teilstrategien 56
2.4.3. Strategien als handlungsorientiertes Weltbild der Organisation 56
Strategien konstituieren eine (situative) Weltsicht 56
Zur Relevanz von Strategien 57
Formierte Strategie als handlungsnahes Konzept 58
2 5. Zusammenfassung der theoretischen Überlegungen und Schlußfolgerungen für
die Modellbildung 59
3 MODELL ZUR EMPIRISCHEN REKONSTRUKTION VON STRATEGIEN
DER SELEKTION UND SOZIALISATION 61
3.1. Situative Denkweise 61
3.1.1. Grundfragestellungen des situativen Ansatzes 61
3.12. Formales Schema für ein situatives Modell der Selektion und Sozialisation
von Führungsnachwuchs 63
3.1.3. Kritik des situativen Ansatzes 64
3.2 Modell der Selektion und Sozialisation für die empirische Untersuchung 66
3.2.1. Grundmodell 67
3.2 2. Relevante Themenbereiche für das Modell 68
Themen der Strategien der Selektion und Sozialisaüon 68
Relevante Dimensionen für die situativen Bedingungen von Selektion und
Sozialisation 69
Personalpolitische Potenz als wichtige Begrenzung der Gestaltungsfreiheit 70
Erfolg von Selektion und Sozialisation: Handhabbare Kriterien 71
Zusammenfassung: Komplexes Modell 71
4. METHODIK DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG 73
4.1. Grundgesamtheit und Stichprobenziehung 73
4.1.1. Grundgesamtheit: Unternehmen, in denen viele Führungsnachwuchskräfte
eingestellt werden 73
4.1.2. Auswahl der Stichprobe 74
4.2. Wahl und Entwicklung des Erhebungsinstrumentes 74
4.2.1. Erhebungsinstrument: Geschlossener Fragebogen 75
4.2.2. Aufgaben des Fragebogens 75
4.2.3. Entwicklung des Fragebogens 75
4.2.4. Adressat: Führungskräfterekrutierung 76
4.2.5. Mögliche Antworttendenzen bei der Angabe formierter Strategien 76
4.3. Merkmale der Stichprobe 77
4.3.1. Ausdifferenzierung der Personalfimktion 78
4.3.2. Branchenverteilung 79
4.3.3. Größe der Unternehmen nach Mitarbeitern und Anzahl der eingestellten
Führungsnachwuchskräfte 79
4.3.4. Rechtsformen 81
4.3.5. Positionen der Beantworter 82
4.4. Auswertung der Daten 84
5. SITUATIVE BEDINGUNGEN UND ERFOLG DER SELEKTIONS- UND
SOZIALISATIONSPOLITIK 85
5.1. Strukturelle Aspekte der organisationalen Situation 85
5.1.1. Theoretische Diskussion: Struktur der Führungsarbeit 85
5.1.2. Operationalisierung: Führungsmodelle und Kennzahlen der Führungsstruktur 87
5.1.3. Empirische Deskription: Führungsstrukturen mit Freiräumen für Mitarbeiter 88
Führungsmodelle: Bearbeitung des strukturinduzierten Konfliktes durch Freiräume
für die Mitarbeiter 88
Größe und Führungsstruktur 90
5.2. Kulturelle Aspekte der organisationalen Situation 93
5.2.1. Theoretische Diskussion: Praktiken als relevante Facette der
Unternehmenskultur 93
5.2.2. Operationalisierung: Praktiken, Ziele und Konfliktpotential 95
Praktiken 96
Untemehmensziele und Zielkonflikte mittlerer Führungskräfte 97
5.2.3. Empirische Darstellung: Dynamisch, kollegial und dezentral mit
mitarbeiterorientierten Zielen 98
Praktiken: Dynamik, Offenheit, Zentralisierung 99
Wandel in den Unternehmenszielen 100
Ziclkonflikt der mittleren Führungskräfte 104
5.3. Personalpolitische Potenz 106
5.3.1. Operationalisierang: Ausdifferenzierung und Kompetenz der
Personalfunktion 107
5.3.2. Empirische Deskription: Personalarbeit als wichtige Funktion 107
5.4. Effektivität der Führungsnachwuchspolitik 110
5.4.1. Theoretische Diskussion: Was ist Erfolg von Personalpolitik? 110
5.4.2. Operationalisierung: Effektivitätsmaße 111
5.4.3. Empirische Darstellung: Keine größeren Probleme 113
5.4.4. Situative Einflüsse auf die Effektivität von Selektion und Sozialisation 116
Unternehmenskultur und Effektivität der Führungsnachwuchspolitik 116
Größe und Effektivität der Führungsnachwuchspolitik 118
6. LEITVORSTELLUNGEN FÜR SELEKTION UND SOZIALISATION 121
6.1. Qualifikationen für Führungsnachwuchskräfte 122
6.1.1. Theoretische Diskussion: Schlüsselqualifikationen 123
6.1.2. Operationalisierang: Polarisierendes Qualifikationsprofil 127
6.1.3. Empirische Deskription: 5 Profile 129
Qualifikationsprofile 129
Relevanz der Qualifikationsthemen für den Aufstieg im Unternehmen 133
6.2. Normative Orientierungen als Erweiterung des Qualifikationsbegriffes 135
6.2.1. Theoretische Diskussion: Fragwürdigkeit des an Fähigkeiten orientierten
Qualifikationsbegriffes 136
6.2.2. Operationalisierang: Berufsorientierungen, Wetthaltungen, und konkrete
Ziele 138
Berufsorientierungen 138
Werthaltungen und Ziele 139
6.2.3. Empirische Deskription: Nicht nur Karriereorientierung ist gefragt 140
Berufsorientieiungen: Karriere ja, Freizeit nein, zum Teil alternativ 141
Werthaltungen von Wuschbeweibern: Kooperativ im Sinne des Unternehmens 143
Persönliche Ziele von Wunschbewerbern: Initiative zu Kooperation und Entwicklung
im Sinne des Unternehmens 146
Konkretisierung von Werten der Wunschbewerber in persönlichen Zielen 149
Berufsorientienmgen als typische Muster von berufsbezogenen Werten und Zielen
der Wunschbewerber? 150
6.2.4. Organisation und Orientierungen 151
Untemehmensziele und Werthaltungen 151
Praktiken und Werte 152
6.3. Aussortieren oder antrainieren? - Leitvorstellungen zum Verhältnis von
Selektion und Sozialisation 153
6.3.1. Theoretische Diskussion: Wo Fähigkeiten erworben werden 153
6 3.2. Operationalisierung: Rolle der Qualifikationsthemen in Auswahl und
Weiterbildung 155
6.3.3. Empirische Deskription: Sowohl als auch! 156
Selektions- bzw. Sozialisationspräferenz differenziert nach Qualifikationen 157
Typologie von Selektierern versus Sozialisierem 160
Einschätzung des Verhältnisses von Selektion und Sozialisation und das Verhältnis
von Maßnahmen der Selektion und Sozialisation 162
Y 7. VORGEHEN IN DER PRIMÄREN SELEKTION VON
-- FÜHRUNGSNACHWUCHSKRÄFTEN 165
7.1. Besetzungspolitik für Führungsnachwuchskräfte 165
7.1.1. Theoretische Diskussion: Internalisierung der Personalbeschaffung 165
7.1.2. Operationalisierung: Arten der Besetzung von Führungsnachwuchspositionen 168
7.1.3. Empirische Deskription: Sowohl interne als auch externe
Besetzungsstrategien sind beliebt 168
7.1.4. Besetzungspolitik und Leitvorstellungen der Selektion und Sozialisation 170
7.2. Rekrutierung von Führungsnachwuchskräften 172
7.2.1. Theoretische Diskussion: Attraktivität plus Selektivität 172
7.2.2. Operationalisierung: Rekrutierungskanäle und Hochschulkontakte 174
Rekrutierungskanäle 174
Hochschulkontakte 175
7.2.3. Empirische Deskription: Spezifische Rekrutierung ist üblich 175
Rekrutierungskanäle: Schwache Dominanz der Stellenausschreibungen 175
Zusammenhänge zwischen den Rekrutierungskanälen 176
Hochschulkontakte: Praktika und Diplomarbeiten 177
7.2.4. Vorselektion von Qualifikationen durch die Rekrutierung 179
7.2.5. Effektivität spezifischer Rekrutierung 180
7.3. Auswahl von Führungsnachwuchskräften 181
7.3.1. Theoretische Diskussion: Entscheidungsvorbereitung für
Auswahlentscheidungen 181
7.3.2. Operationalisierung: Prädiktoren und Verfahren 185
7.3.3. Empirische Deskription: Subjektive Beurteilung 186
Qualifikationsindikatoren: Unterschiedliche Prioritäten 186
Auswahlverfahren: Subjektive Verfahren dominieren 190
Zusammenhänge zwischen den Auswahlverfahren 191
Relevanz der Auswahlverfahren 191
Gesamtwürdigung: Bedeutung subjektiver Urteile 193
7.3.4. Leitvorstellungen von Qualifikation und ihre Konsequenzen für das Vorgehen
in der Führungsnachwuchskräfteauswahl 195
Auswahlverfahren und Leitvorstellungen von Qualifikation 195
Auswahlkriterien und Leitvorstellungen von Qualifikation 196
7.3.5. Situative Bedingtheit von Auswahlverfahren 199
7.3.6. Effektivität von Auswahlverfahren 199
8. VORGEHEN IN DER SOZIALISATION UND SEKUNDÄREN
SELEKTION VON FÜHRUNGSNACHWUCHSKRÄFTEN 201
8.1. Einarbeitung von Führungsnachwuchskräften 201
8.1.1. Theoretische Diskussion: Gestaltung der Einarbeitung 201
8.1.2. Operationalisierung: Fünf Einarbeitungsstrategien 204
8.1.3. Empirische Deskription: Direkteinstieg dominiert 205
8.2. Entwicklung von Führungsnachwuchskräften 207
8.2.1. Theoretische Diskussion: Entwicklungsvorstellungen und
Entwicklungsmaßnahmen 207
8.2.2. Operationalisierung: Dimensionen der Personalcntwicklung 209
8.2.3. Empirische Deskription: Unternehmensbestimmte Sozialisierung 212
Anwendung von Personalentwicklungsmaßnahmen 212
Zusammenhänge der Personalentwicklungsmaßnahmen 215
A1V
Vorstellungen vom Prozeß der Personalentwicklung 218
Modelle von Personalentwicklungsvorstellungen 219
8.2.4. Entwicklungsvorstellungen von Personalentwicklung und Maßnahmenwahl 222
8.2.5. Personalentwicklung und Leitvorstellungen der Selektion und Sozialisation 223
8.2.6. Situative Einflüsse auf die Personalentwicklung 225
Größe und personalpolitische Potenz 225
Größe als Ursache für die Scheinkorrelation von Qualifikationen mit
Personalentwicklungsmaßnahmen? 225
Organisationskultur 226
8.2.7. Effektivität von Personalentwicklung 227
8.3. Beförderung und Freistellung von Führungsnachwuchskräften 228
8.3.1. Theoretische Diskussion: Förderang von Qualifikationen durch die
Beförderung von Personen und andere Zwecke 229
8.3.2. Operationalisierung: Entscheidungskriterien für die Beförderung 231
8.3.3. Empirische Deskription: Bisherige Leistung geht vor Potential 232
Beförderungskriterien 232
Beförderungs-und Abwanderungsrate 233
Beförderungsrate und Beförderungskriterien 235
8.3.4. Situative Einflüsse auf die Befbrderungspolitik 236
8.3.5. Effektivität von Beförderung 237
9. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 239
9.1. Zusammenfassung 239
9.1.1. Ergebnisse der Untersuchung 239
Ziel der Untersuchung: Selektions- und Sozialisationsbedingungen für
Führungsnachwuchs erkunden 239
Problem: Eingeschränkte Kontrollierbarkeit der Leistung der zukünftigen
Führungskräfte 239
Situatives Modell von Strategien der Selektion und Sozialisation 240
Situation: Wertwandel auch in den Unternehmenszielen und -Strukturen 240
Leitvorstellungen zur Selektion und Sozialisation: Hohe Anforderungen an
Fähigkeiten und Einsatzbereitschaft der Führungsnachwuchskräfte 241
Primäre Selektion: Subjektive Urteile 241
Sozialisation: Anpassung der Person an die vorgegebene Organisation 242
Sekundäre Selektion: Beförderung nach Leistung und Potential 242
9.1.2. Durchgängige Trejidg in der Führungsnachwuchspolitik 242
Unklarheit über das, was eine gute Führungskraft ausmacht 243
Wertbezogene Führungsnachwuchspolitik 243
Mitarbeiter- und Leistungsorientierung: Gemeinsam für das Unternehmen 244
9.2. Ausblick: Handlungsempfehlungen und Anregungen zu weiteren Forschungen 245
9.2.1. Implikationen für die Unternehmenspraxis 245
9.2.2. Implikationen für Führungsnachwuchskräfte 246
9.2.3. Anregungen für weitere Forschungen 247
LITERATURVERZEICHNIS 249
ANHANG 263
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