Marketing und Produktion: Schnittstellenmanagement aus unternehmensstrategischer Sicht
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Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
1994
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Verzeichnis der Abbildungen XV
I. Einführung 1
II. Grundlagen des Schnittstellenmanagements 3
1. Begriff und Entstehungsursachen betrieblicher Schnittstellen 3
1.1 Der Begriff der betrieblichen Schnittstelle 3
1.2 Die Aufbauorganisation als Entstehungsursache und
Gestaltungsparameter betrieblicher Schnittstellen 7
2. Betriebliches Schnittstellenmanagement 13
2.1 Kennzeichnung und Zielsetzung des betrieblichen
Schnittstellenmanagements 13
2.2 Prozeß und grundsätzliche Gestaltungsoptionen des
betrieblichen Schnittstellenmanagements 18
III. Identifikation der Abstimmungsdringlichkeit zwischen
Marketing und Produktion 25
1. Die Subsysteme Marketing und Produktion 25
2. Typische Problemfelder und Konfliktpotentiale zwischen Marketing
und Produktion als Ausgangspunkt für ein Schnittstellenmanagement 27
2.1 Unmittelbar schnittstellenbezogene Konfliktpotentiale 29
2.1.1 Unterschiede in der Aufgaben und Subsystemstruktur 29
2.1.2 Zeitliche Divergenzen der Subsysteme 31
2.1.3 Räumliche Trennung der Subsysteme 33
2.2 Mittelbar schnittstellenbezogene Konfliktpotentiale 34
2.2.1 Divergierende Zielvorstellungen der Subsystem Mitglieder 34
2.2.2 Unterschiede in den Verhaltensmustem der
Subsystem Mitglieder 36
X Inhaltsverzeichnis
3. Der Einfluß aktueller Entwicklungen auf die Schnittstelle
zwischen Marketing und Produktion 38
3.1 Entwicklungen im Markt und Wettbewerbsumfeld der
Unternehmungen 38
3.2 Der Einfluß neuer Fertigungstechnologien und konzepte
auf die Bedeutung des Produktionsbereichs 42
4. Konsequenzen für den Abstimmungsbedarf an der Schnittstelle
zwischen Marketing und Produktion 50
IV. Analyse der Abstimmungsinhalte zwischen Marketing und
Produktion 52
1. Das Konzept des strategischen Managements als Bezugsrahmen für die
Schnittstellenanalyse zwischen Marketing und Produktion 52
1.1 Das Konzept des strategischen Managements 54
1.2 Einbettung der Schnittstellenanalyse zwischen Marketing und
Produktion in das Konzept des strategischen Managements 63
2. Analyse der Abstimmungsinhalte zwischen Marketing und Produktion
auf der Geschäftsfeld und Funktionsbereichsebene des strategischen
Managements 68
2.1. Abstimmungsinhalte im strategischen Abstimmungsbereich
aufderSGF Ebene 68
2.1.1 Die funktionsübergreifende Planung und Formulierung
der Wettbewerbsstrategie 68
2.1.1.1 Teilaufgaben bei der Formulierung der
Wettbewerbsstrategie 68
2.1.1.2 Der Beitrag von Marketing und Produktion zur
Abgrenzung und Auswahl von Produkt Markt
Kombinationen 71
2.1.1.3 Der Beitrag von Marketing und Produktion zur
Planung strategischer Wettbewerbsvorteile 78
2.1.2 Die Formulierung von Marketing und Produktions¬
strategien 87
Inhaltsverzeichnis XI
2.1.2.1 Zur Kompatibilität von Marketing und
Produktionsstrategien 88
2.1.2.2 Die Ableitung kompatibler Marketing und
Produktionsstrategien 91
2.2 Abstimmungsinhalte im Rahmen der Umsetzung der strategischen
Vorgaben auf der Funktionsbereichsebene
(Strategie Implementation) 101
2.2.1 Marketing und Produktionsaufgaben im Rahmen der
Umsetzung der strategischen Vorgaben 102
2.2.2 Qualitative Abstimmungsaufgaben zwischen Marketing
und Produktion 108
2.2.3 Quantitativ/zeitliche Abstimmungsaufgaben zwischen
Marketing und Produktion 113
3. Konsequenzen aus der Gegenüberstellung von Abstimmungsinhalten
und typischen Abstimmungsproblemen zwischen Marketing und
Produktion für die Schnittstellengestaltung 117
V. Die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Marketing und
Produktion 122
1. Systematisierung der grundsätzlichen Gestaltungsmaßnahmen für die
Schnittstelle zwischen Marketing und Produktion 122
2. Beurteilungsmaßstäbe der Schnittstellengestaltung zwischen Marketing
und Produktion 125
3. Schnittstellengestaltung im Bereich der strategischen Planung
aufderSGF Ebene 136
3.1 Technokratische Maßnahmen der Schnittstellengestaltung
zwischen Marketing und Produktion 136
3.1.1 Einsatz integrierender Strukturierungstechniken zur
Abstimmung von Marketing und Produktion 137
3.1.1.1 Die Produkt Prozeß Matrix von Hayes/Wheelwright 137
3.1.1.2DerStrukturierungsrahmenvon Abell 145
XII Inhaltsverzeichnis
3.1.2 Einsatz integrierender Prognosetechniken zur Abstimmung
von Marketing und Produktion 152
3.1.2.1 Zur Eignung von Prognosen als Koordinationsinstru¬
mente für Marketing und Produktionsenscheidungen 152
3.1.2.2 Quantitative Prognosetechniken 157
3.1.2.3 Qualitative und kombinative Prognosetechniken 163
3.1.3 Einsatz integrierender Analyse und Entscheidungstechniken
zur Abstimmung von Marketing und Produktion 177
3.1.3.1 Zur Eignung von Analyse und Entscheidungs¬
techniken als Koordinationsinstrumente für
Marketing und Produktionsentscheidungen 177
3.1.3.2 Portfolio Techniken 179
3.1.3.2.1 Marktportfolios 180
3.1.3.2.2 Technologieportfolios 184
3.1.3.2.3 Integrierte Markt und Technologieportfolio
Konzepte 187
3.1.3.3 Die Wertkette als integrierendes Analyseinstrument 202
3.2 Strukturelle Maßnahmen der Schnittstellengestaltung zwischen
Marketing und Produktion 211
3.2.1 Das SGE Konzept als struktureller Rahmen der
Koordination von Marketing und Produktion 212
3.2.2 Die hierarchische Koordination von Marketing und
Produktion auf der SGF Ebene 214
3.2.3 Der Einsatz eines SGE Managers als unipersonales
Koordinationsorgan 218
3.2.4 Die Schaffung teamorientierter Strukturen zur
Abstimmung von Marketing und Poduktion 220
3.2.4.1 Auf Dauer angelegte Teamarbeit zwischen
Marketing und Produktion 222
3.2.4.1.1 Die SGF Arbeitsgruppe 222
3.2.4.1.2 SGF Kollegien 223
3.2.4.2 Auf Zeit angelegte Teamarbeit zwischen
Marketing und Produktion 228
3.2.4.2.1 Vernaschte SGF Projektteams 228
3.2.4.2.2 SGF Projektkollegien 233
Inhaltsverzeichnis XIII
4. Schnittstellengestaltung im Rahmen der Umsetzung der strategischen
Vorgaben auf der Funktionsbereichsebene 236
4.1 Strukturelle Rahmenbedingungen der Schnittstellengestaltung
auf der Funktionsbereichsebene 238
4.2 Alternative Geschäftsfeldstrategien als Ausgangspunkt der
Schnittstellengestaltung 239
4.3 Zur Auswahl geeigneter Gestaltungsmaßnahmen für die
Abstimmungsaufgaben zwischen Marketing und Produktion
auf der Funktionsbereichsebene 247
4.3.1 Technokratische Maßnahmen der Schnittstellengestaltung 247
4.3.2 Strukturelle Maßnahmen der Schnittstellengestalrung 250
4.3.3 Vergleichende Beurteilung der technokratischen und
strukturellen Gestaltungsmaßnahmen 254
4.4 Die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Marketing und
Produktion in Abhängigkeit von der gewählten Geschäfts¬
feldstrategie 266
4.4.1 Schnittstellengestaltung zwischen Marketing und Produktion
im Rahmen einer umfassenden Preisführerschaftsstrategie 267
4.4.1.1 Gestaltungsmaßnahmen für die qualitativen
Abstimmungsaufgaben bei der Preisführer¬
schaftsstrategie 267
4.4.1.2 Gestaltungsmaßnahmen für die quantitativ/
zeitlichen Abstimmungsaufgaben bei der
Preisführerschaftsstrategie 271
4.4.2 Schnittstellengestalrung zwischen Marketing und Produktion
im Rahmen von Qualitätsführerschaftsstrategien 276
4.4.2.1 Qualitätsfuhrerschaft Typ I: Marktorientierung 276
4.4.2.1.1 Gestaltungsmaßnahmen für die qualitativen
Abstimmungsaufgaben bei der Qualitäts¬
führerschaft vom Typ I 276
4.4.2.1.2 Gestaltungsmaßnahmen für die quantitativ/
zeitlichen Abstimmungsaufgaben bei der
Qualitätsfuhrerschaft vom Typ 1 288
9. ^ ¦
XIV Inhaltsverzeichnis
4.4.2.2 Qualitätsflihrerschaft Typ II:
Kundenorientierung/Individualisierung 292
4.4.2.2.1 Gestaltungsmaßnahmen für die qualitativen
Abstimmungsaufgaben bei der Qualitäts¬
führerschaft vom Typ II 292
4.4.2.2.2 Gestaltungsmaßnahmen für die quantitativ/
zeitlichen Abstimmungsaufgaben bei der
Qualitätsführerschaft vom Typ II 302
VI. Schlußbemerkung 315
Verzeichnis der Abkürzungen 317
Literaturverzeichnis 319
VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN
Abb. 1: Subsystembildung im Rahmen der organisatorischen
Differenzierung 14
Abb. 2: Einordnung des Schnittstellenmanagements 16
Abb. 3: Problemfelder zwischen Marketing und Produktion 28
Abb. 4: Unterschiedliche Struktur von Marketing und Produktion 30
Abb. 5: Qualitätskreis nach DIN 55350 Teil 11 41
Abb. 6: Bausteine des CIM Konzepts 43
Abb. 7: Zusammenhang zwischen CIM und JIT Konzepten 46
Abb. 8: CIM und Flexibilität der Leistungserstellung 48
Abb. 9: Ebenen und Phasen des strategischen Managements 56
Abb. 10: Symmetrische strategische Planung auf der SGF Ebene 65
Abb. 11: Abstimmungsfelder der Subsysteme Marketing und
Produktion im Konzept des strategischen Managements 67
Abb. 12: Generische Wettbewerbsstrategien 69
Abb. 13: Abnehmeranforderungen und unternehmensinterne
Fähigkeiten 79
Abb. 14: Elemente strategischer Wettbewerbsvorteile 80
Abb. 15: Konsistenzkategorien zur Bewertung von Funktional¬
strategien 88
Abb. 16: Teilstrategien und Grundsatzentscheidungen des Marketing 93
Abb. 17: Teilstrategien und Grundsatzentscheidungen der Produktion 95
Abb. 18: Wettbewerbsvorteile und potentiell kompatible Elemente
der Marketing und Produktionsstrategie 98
XVI Abbildungsverzeichnis
Abb. 19: Formulierung kompatibler Funktionalstrategien 100
Abb. 20: Marketing Mix Bereiche 102
Abb. 21: Produktionswirtschaftliches Instrumentarium 104
Abb. 22: Mittel und kurzfristige Programm , Faktor und
Prozeßpolitik 105
Abb. 23: Abhängigkeitsbeziehung an der Schnittstelle zwischen
Marketing und Produktion im Rahmen der Strategie
Implementation auf der Funktionsbereichsebene 107
Abb. 24: Beteiligung der Funktionsbereiche im Prozeß der
Neuproduktplanung 110
Abb. 25: Ansatzpunkte der Schnittstellengestaltung zwischen
Marketing und Produktion 120
Abb. 26: Koordinationseffizienz 128
Abb. 27: Beurteilungsmaßstäbe der Schnittstellengestaltung 135
Abb. 28: Produkt Prozeß Matrix 139
Abb. 29: Anwendung der erweiterten Produkt Prozeß Matrix im
Markt für Digitaluhren 142
Abb. 30: Das Abell Schema als Strukturierungsrahmen für die
Festlegung der zukünftigen Geschäftstätigkeit 146
Abb. 31: Beispiel einer einfachen Cross Impact Matrix 168
Abb. 32: Denkmodell zur Darstellung von Szenarien 172
Abb. 33: Integration von Markt und Technologie Portfolio
im Ansatz von McKinsey 189
Abb. 34: SGF spezifisches Technologie Portfolio 194
Abb. 35: Technologiespezifisches Innovationsportfolio 195
Abb. 36: Prozeß der Feinanalyse von Innovationsprojekten 197
Abb. 37: Grundmodell einer Wertkette 203
Abbildungsverzeichnis XVII
Abb. 38: Systematisierung teamorientierter Strukturen 221
Abb. 39: Beispiel für die Abstimmung von Marketing und Pro¬
duktion durch vernaschte Projektteams nach Schnelle 229
Abb. 40: Untersuchungsfeld für die Schnittstellengestaltung
auf der Funktionsbereichsebene 237
Abb. 41: Informationeller Regelkreis bei rein kundenanonymer
Produktion 274
Abb. 42: Integratorenlösung in Form des Matrix Managements 278
Abb. 43: Möglichkeiten der Schnittstellengestaltung auf der
Funktionsbereichsebene 314
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