Führungsbedarf und effektive Führungsbedarfsdeckung im strategischen Management: führungsstiltheoretisches Konzept und praktische Maßnahmen zur Erhöhung der Führungseffektivität
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|---|---|
| adam_text | Inhaltverzeichnis
Vorwort iii
Abbildungsverzeichnis x
Abkürzungsverzeichnis xiii
| A. Einleitung |
1. Generelle Konzeption der Führung als Problemstellung 1
2. Bezugsrahmen, Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit 6
3. Aufbau der Arbeit 12
| B. Führungsbedarf |
1. Bedeutung der Führung im strategischen Management 13
1.1. Was ist Führung in der Unternehmung? 13
1.2. Führung und Management 16
1.3. Führung und strategisches Management 21
1.3.1. Strategisches Denken 21
1.3.2. Kategorisierung der strategischen Management-Konzepte 22
1.3.2.1. Systemorientierte Modelle 23
1.3.2.2. System- und prozeßorientierte Modelle 28
1.3.2.3. Integrierte Modelle 32
1.3.2.4. System- und abstimmungsorientierte Modelle 36
1.3.3. Zusammenfassung 40
1.4. Ursachen und Wirkungen des Führungsbedarfs 42
1.4.1. Führungsbedarf und Managementbedarf 42
1.4.2. Systematik der Ursachen und Wirkungen des Führungsbedarfs 43
2. Ermittlung des Führungsbedarfs 47
2.1. Sachlogischer Führungsbedarf 50
2.1.1. Systembezogener Führungsbedarf 51
2.1.1.1. Auswirkungen der Komponentenausgestaltung
auf den Führungsbedarf 52
vi Inhaltverzeichnis 2.1.1.1.1. Einflußstärke der einzelnen
Komponentenausgestaltung
auf die Motivation der Mitarbeiter 52
2.1.1.1.2. Ermittlung der Auswirkungen der
Komponentenausgestaltung
auf den Führungsbedarf 59
2.1.1.2. Auswirkungen der sachlogischen Komponenten-
abstimmung auf den Führungsbedarf 61
2.1.1.2.1. Einflußstärke der sachlogischen
Komponentenabstimmung auf
die Motivation der Mitarbeiter 61
2.1.1.2.2. Ermittlung der Auswirkungen der
sachlogischen Komponentenabstimmung
auf den Führungsbedarf 68
2.1.1.3. Zusammenführung der ermittelten Ergebnisse zur
Bestimmung des systembezogenen Führungsbedarfs 70
2.1.2. Prozeßbezogener Führungsbedarf 73
2.1.2.1. Macht der Vorgesetzten 74
2.1.2.2. Konflikte zwischen Führer und Mitarbeiter 78
2.1.2.3. Fähigkeiten der Mitarbeiter 81
2.1.2.4. Zusammenführung der ermittelten Ergebnisse zur
Bestimmung des prozeßbezogenen Führungsbedarfs 85
2.1.3. Ableitung des sachlogischen Führungsbedarfs 87
2.2. Psychologischer Führungsbedarf 90
2.2.1. Motivation und Psychologik 90
2.2.2. Einflußgrößen der Psychologik 93
2.2.2.1. Wahrnehmung 93
2.2.2.2. Motive/Bedürfnisse 96
2.2.2.2.1. Klassifikation der Motive/Bedürfnisse 96
2.2.2.2.2. Kritische Würdigung, Erweiterung und
Implikationen für den Führungsbedarf 100
2.2.2.3. Erwartungen 106
2.2.2.3.1. Rolle der Erwartungen in der Motivation 106
2.2.2.3.2. Kritische Würdigung, Erweiterungen
und Implikationen der Erwartungen
für den Führungsbedarf 108
2.2.2.4. Einstellungen 114
2.2.2.5. Zusammenfassung und Messungsprobleme
der Einflußgrößen 119
viii Inhaltverzeichnis _^__ 2.4.2. Sachlogikbezogene Verhaltenskomponenten 172
2.5. Wirkungsmechanismen des transformationalen
Führungsstils auf die Leistungsabsicht der Mitarbeiter 178
2.6. Restriktionen und Gefahren des
transformationalen Führungsstils 181
3. Konzeption effektiver Führungsstile 183
D. Maßnahmen zur Erhöhung der Führungseffektivität 1. Grundgedanke der Maßnahmen 189
1.1. Organisation- und Führungsstilentwicklung
im Hinblick auf die Führungseffektivität 189
1.2. Klassifikation der Ansätze zur Erhöhung der
Führungseffektivität 192
2. Psychologikbezogene Ansätze 195
2.1. Überlegungen zur Psychologie
der Persönlichkeitsentwicklung 195
2.2. Psychologikbezogene Interventionstechniken 203
2.2.1. Sensitivity Training 203
2.2.2. Lebens- und Karriereplanung 205
2.2.3. Training der Motivation 207
2.2.4. Sonstige Interventionstechniken 210
3. Sachlogikbezogene Ansätze 215
3.1. Sachlogische Überlegungen
zur Erhöhung der Führungseffektivität 215
3.2. Sachlogikbezogene Interventionstechniken 219
3.2.1. Arbeitsstrukturierung ( Job Design ) 219
3.2.2. Management by Objektives 221
3.2.3. Sonstige Interventionsmaßnahmen 223
4. Unternehmungskulturelle Ansätze 227
4.1. Die Gestaltung der Unternehmungskultur als
Faktor zur Erhöhung der Führungseffektivität 227
Inhaltverzeichnis ix
4.2. Bedeutung der Gestaltung/Vermittlung der Gruppen¬
bzw. Unternehmungskultur für die Personalführung 231
4.2.1. Konzept zur Erklärung und Analyse
des kulturellen Phänomens 231
4.2.2. Parameter der Gestaltung/Vermittlung
der Gruppen- bzw. Unternehmungskultur 233
4.2.3. Maßnahmen der kulturellen Gestaltung/Vermittlung 237
4.2.4. Vorgehen der kulturellen Gestaltung/Vermittlung 240
4.3. Erklärung/Interpretation der Wirkungen von Gruppen¬
bzw. Unternehmungskultur auf die Führungseffektivität 243
4.3.1. Psychologische Interpretationen der Gruppen-bzw. Unter¬
nehmungskultur im Hinblick auf die Führungseffektivität 243
4.3.2. Sachlogische Wirkungen der Gruppen- bzw.
Unternehmungskultur auf die Führungseffektivität 246
4.4. Symbolische Führung 248
4.4.1. Grundgedanke der symbolischen Führung 248
4.4.2. Interventionsmöglichkeiten und -maßnahmen
der symbolischen Führung 251
| E. Schlußbetrachtung |
Literaturverzeichnis 262
Inhaltverzeichnis vii
2.2.3. Messung der Leistungsabsicht 123
2.23A. Zufriedenheit mit Personen 124
2.2.3.2. Job-Involvement 129
2.2.3.3. Commitment 132
2.2.3.4. Zusammenführung der ermittelten Ergebnissen und
Ableitung des psychologischen Führungsbedarfs 134
3. Bestimmung und Typisierung
des gesamten Führungsbedarfs 138
| C. Auf der Suche nach Ansätzen zur Führungsbedarfsdeckung |
1. Kritische Stellungnahme zu klassischen Führungsstil¬
forschungen im Hinblick auf die Führungsbedarfsdeckung 140
1.1. Kategorisierung und kritische Würdigung
der Forschungsperspektiven 140
1.1.1. Typ I : Suche nach universellen Führungseigenschaften 142
1.1.2. Typ II : Dichotomie der Führungsstile als universelle
Verhaltensansätze 144
1.1.3. Typ III : Kontingentes Eigenschaftsmodell 148
1.1.4. Typ IV : Kontingente Verhaltensansätze 151
1.1.4.1. Modell von Hersey/Blanchard 151
1.1.4.2. Weg-Ziel-Modell 153
1.1.4.3. Model! von Vroom/Yetton 156
1.2. Zusammenfassende Stellungnahme
zur Fühningsbedarfsdeckung 159
2. Auf der Suche nach einem Neuen Führungsstil 161
2.1. Charakteristika moderner Unternehmungen
im Hinblick auf den erforderlichen Führungsstil 161
2.2. Zunehmendes Interesse an einem
transformationalen Führungsstil 164
2.3. Merkmale des transformationalen Führungsstils 166
2.4. Verhaltenskomponenten des
transformationalen Führungsstils 168
2.4.1. Psychologikbezogene Verhaltenskomponenten 170
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Drei Funktionsvariablen der Führung 4
Abb. 2: Bezugsrahmen der Arbeit 11
Abb. 3: Zusammenhang von Führung i.w.S., Untemehmungsführung
und Personalführung 14
Abb. 4: Vier idealtypische Verhaltensaspekte des Managements 17
Abb. 5: Systematische Erfassung der unterschiedlichen Managementstile 18
Abb. 6: Führung als eine Funktion des Managements 19
Abb. 7: Vier Modellvarianten des strategischen Managements 23
Abb. 8: System des strategischen Managements von Kirsch 26
Abb. 9: Träger, Prozeß und Gegenstände strategischer
Untemehmungsführung 31
Abb. 10: Systematik strategischer Stimmigkeit 34
Abb. 11: Strategische Kraft und ihr Einflußgrößen 35
Abb. 12: Der Analyseraster des KOMPASS-Modells 37
Abb. 13: Erfolgssegmente und Erfolgsdimensionen 39
Abb. 14: Führungsbedarf und Managementbedarf 43
Abb. 15: Systematik der Ursachen und Wirkungen des Führungsbedarfs 44
Abb. 16: Einflußbeziehung der Sach- und Psychologik
auf die Leistungsabsicht und den Führungsbedarf 48
Abb. 17: Konstrukt des sachlogischen Führungsbedarfs 50
Abb. 18: Motivationsrelevanz der Komponenten des KOMPASS-Modells 53
Abb. 19: Ermittlung der Komponentenauswirkung
auf den Führungsbedarf (Beispiel) 59
Abb. 20: Eignung der Instrumente zur Ermittlung des faktischen
Komponentenausgestaltungsgrades 61
Abb. 21: Motivationsrelevanz der sachlogischen Fits/Misfits 62
Abb. 22: Unterschiedliche Einflüsse der Fits/Misfits
auf die Leistungsmotivation 67
Abb. 23: Ermittlung der Einflüsse der sachlogischen Fits/Misfits
auf den Führungsbedarf (Beispiel) 68
Abb. 24: Eignung der Instrumente zur Ermittlung
der faktischen Fits/Misfits 69
Abbildungsverzeichnis xi
Abb. 25: Ermittlung des systembezogenen Führungsbedarfs 70
Abb. 26: Prozessuale Einflußgrößen der Führung 74
Abb. 27: Mögliche Auswirkungen der Machtbasen auf Führungsstile 75
Abb. 28: Ermittlung der Motivationswirkungen der unterschiedlichen
Machtformen (Beispiel) 77
Abb. 29: Führungsbedarf und Konflikt zwischen Führer und Mitarbeitern 80
Abb. 30: Zusammenhang der Aufgabenschwierigkeit und
Qualifikation der Mitarbeiter 83
Abb. 31: Ermittlung des Motivationsbedarfs bezüglich des Zusammenhangs
von Aufgaben und Qualifikation der Mitarbeiter (Beispiel) 84
Abb. 32: Bestimmung des prozeßbezogenen Führungsbedarfs (Beispiel) 86
Abb. 33: Ableitung des sachlogischen Fühningsbedarfs 88
Abb. 34: Grundmodell der Psychologik zur Leistungsabsicht 92
Abb. 35: Bedürfnisentwicklung nach Maslow 99
Abb. 36: Bedürfnisentwicklungskurve 103
Abb. 37: Drei Typen der Bedürfnisentwicklungskurve 104
Abb. 38: Vier Arten von Erwartungen 110
Abb. 39: Attributionsschema für Ursachen von Erfolg und Mißerfolg 113
Abb. 40: Zusammenhang von Leistungsabsicht bzw. -impuls
und relevanten Einflußgrößen 120
Abb. 41: Beziehungsfelder der Identifikation (Leistungsabsicht) von
Mitarbeitern in Unternehmungen 124
Abb. 42: Beispiel eines Fragebogens zur Ermittlung der Zufriedenheit
mit Personen als ein Teilbereich der Leistungsabsicht 127
Abb. 43: Ermittlung der Zufriedenheit mit Personen als ein
Teilbereich der Leistungsabsicht (Beispiel) 128
Abb. 44: Fragebogen zur Ermittlung des Job-Involvement
als einem Teilbereich der Leistungsabsicht 132
Abb. 45: Fragebogen zur Ermittlung des Commitment
als einem Teilbereich der Leistungsabsicht 134
Abb. 46: Ermittlung der durchschnittlichen Leistungsabsicht (Beispiel) 135
Abb. 47: Ableitung des rein psychologischen Führungsbedarfs 136
Abb. 48: Typologie des Führungsbedarfs 138
Abb. 49: Typologie der Perspektiven einiger Führungsstilforschungen 142
Abb. 50: Positionierung der Führungsstile vom Typ II
im Hinblick auf die Führungsbedarfsdeckung 148
xii Abbildungsverzeichnis Abb. 51: Positionierung der Führungsstile vom Typ III
im Hinblick auf die Führungsbedarfsdeckung 150
Abb. 52: Positionierung der Führungsstile von Hersey/Blanchard
im Hinblick auf die Führungsbedarfsdeckung 153
Abb. 53: Positionierung der Führungsstile der Weg-Ziel-Theorie
im Hinblick auf die Führungsbedarfsdeckung 155
Abb. 54: Positionierung der Führungsstile vom VROoWYETTON-Modell
im Hinblick auf die Führungsbedarfsdeckung 158
Abb. 55: Verhaltenskomponenten des transformationalen Führungsstils 170
Abb. 56: Kausalbeziehungen zwischen transformationalen
Verhaltensweisen und Leistungsabsichten der Mitarbeiter 178
Abb. 57: Typologie der effektiven Führungsstile unter Berücksichtigung
der unterschiedlichen Führungsbedarfstypen 185
Abb. 58: Charakteristische Merkmale der effektiven Führungsstile 188
Abb. 59: Klassifikation der Maßnahmen zur Erhöhung
der Führungseffektivität 193
Abb. 60: Entwicklungsstufen der Persönlichkeit und Führungsstile 196
Abb. 61: Subjekt-Objekt-Struktur der Persönlichkeitsentwicklung
nach Kegan 198
Abb. 62: Formen der Arbeitsstrukturierung 219
Abb. 63: Grundlegende Anforderungen an das Belohnungssystem 224
Abb. 64: Kulturelle Schichten und ihr Zusammenhang 232
Abb. 65: Drei Gestaltungsparameter der Gruppen- bzw.
Unternehmungskultur 236
Abb. 66: Symboltypen, Symbolfunktionen und symbolische Führung 251
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