Unternehmenswert und Lean Management: wie ein Unternehmen den Nutzen für alle Stakeholders erhöht
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Darstellungsverzeichnis 14
Teil I: Entwicklungsproblematik des Lean Management 17
1. Ursprung und Entwicklung des Lean Management 19
1.1 Die MIT Studie als Ausgangspunkt der Lean Diskussion 19
1.1.1 Konzeption der MIT Studie 19
1.1.2 Fazit der MIT Studie 20
1.1.3 Kritische Betrachtung der MIT Studie 23
1.2 Lean Production als Synthese von handwerklicher Fertigung
und Massenfertigung 24
1.2.1 Handwerksproduktion 25
1.2.2 Massenproduktion , 25
1.2.3 Vergleich von Handwerksproduktion, Massenproduktion
und Lean Production 26
1.2.4 Das Toyota Produktionssystem 28
1.2.5 Maßnahmen zur Erreichung
des Toyota Produktionssystems 30
2. Systematisierung des Lean Management 33
2.1 Kritik zum Begriff Lean Production 33
2.2 Abgrenzung des Lean Management 34
2.2.1 Lean Elemente im Wirkungsverbund 35
2.2.2 Unternehmensübergreifende Sichtweise
des Lean Management 37
2.3 Methodische Schwierigkeiten 39
3. Ãœbertragungsproblematik 43
3.1 Die zwei Problemkreise der Ãœbertragungsproblematik 43
3.2 Rahmenbedingungen in Japan 44
3.2.1 Der soziokulturelle Hintergrund 45
3.2.2 Einfluß des Wertesystems auf die Arbeitswelt 47
3.2.3 Einfluß des Wertesystems auf das Wettbewerbsverhalten 48
3.3 Rückbesinnung auf eigene Stärken 49
3.4 Ãœbertragung auf unterschiedliche Unternehmenstypen 50
3.5 Schlußfolgerungen 52
Teil II: Schwerpunkte eines ganzheitlichen Ansatzes „Lean Management 53
1. Herausforderungen des betrieblichen Umfeldes 55
1.1 Diebeiden Konstanten unserer Zeit 55
1.2 Unternehmerische Umfeldbedingungen 56
1.3 Zum Erfordernis ganzheitlichen Denkens und schnelleren Lernens ....59
1.4 Lernen in und von Organisationen 61
2. Lean Management im Grundriß 65
2.1 Strategische Einbindung 65
2.2 Wertmanagement 67
3. Lean Management bekennt sich zur Zufriedenstellung
aller Stakeholders 71
3.1 Die Austauschbeziehungen mit den Stakeholders 71
3.2 Analyse der Zufriedenstellung der Stakeholders 74
3.3 Beziehungsmanagement der Stakeholders 76
3.3.1 Konfliktmanagement 76
3.3.2 Aspekt der Macht 77
4. Lean Management konzentriert sich auf Prozesse 81
4.1 Zum Begriff Prozeß 81
4.2 Vom Schnittstellen Denken zum Nahtstellen Denken 82
4.2.1 Funktionsdenken ist Schnittstellen Denken 82
4.2.2 Prozeßdenken ist Nahtstellen Denken 83
4.3 Das Prinzip des internen Kunden 84
4.3.1 Der interne Kunde in der Fabrik 84
4.3.2 Verallgemeinerung des internen Kundenprinzips 87
4.4 Ermittlung der Prozeßstruktur 88
4.5 Gestaltung und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse 90
4.6 Instrumente des Prozeßmanagement 92
4.7 Prozeßverantwortung 95
4.8 Prozeßorientierung führt zu Netzwerk Strukturen 96
5. Empowered Teams 99
5.1 Teamkomposition 101
5.1.1 Gewinnung von In und Outsidern 101
5.1.2 Zusammenhang von Teamreife, Teamgröße und Lernen 103
5.1.3 Gesunde Basis eines Teams 105
5.2 Dem Team Freiräume sichern und absichern 107
5.2.1 Freiheit der Organe 107
5.2.2 Sicherung von Kreativität und Initiative 108
5.2.3 Aufgabe des Monopols Informiertheit 110
5.2.4 Risiken der Gewährung von Freiräumen 110
5.2.5 Absicherung von Kreativität und Initiative 111
5.3 Dem Team Richtung geben 112
5.3.1 Zusammenhang von Struktur und Kultur 112
5.3.2 Die Kulturbarriere 113
5.3.3 Führen als Wert und Kulturverrnittlung 114
5.3.4 Förderung des Teamgeistes 115
5.4 Teams führen 116
5.4.1 Beherrschung mehrerer Sprachen 116
5.4.2 Unbequemlichkeit freier Mitarbeiter 118
5.4.3 Vom Mißtrauen zum Vertrauen 118
5.4.4 Vom Herrschen zum Dienen 119
5.4.5 Widerstände der Führung 120
5.5 Teams motivieren 122
6. Konzentration auf Schlüsselfähigkeiten 125
6.1 Neudurchdenken der Wertschöpfungskette 125
6.1.2 Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette 126
6.1.3 Analyse der Wertschöpfungskette 126
6.2 Zum Begriff der Schlüsselfähigkeiten 128
6.3 Schlüsselfähigkeiten als Quellen von Wettbewerbsvorteilen 129
6.4 Outsourcing 133
6.5 Externe Netze 135
6.5.1 Unternehmen ohne Grenzen 135
6.5.2 Zum Begriff der externen Netzwerke 137
6.5.3 Wertschöpfungsoptimierende Integration der Externen 138
6.5.4 Beziehungsmanagement mit externen Partnern 142
7. Kundennähe 145
7.1 Definition der Kunden im Sinne des Lean Management 145
7.2 Kundenorientierung Begriffsbestimmung 146
7.3 Kundenzufriedenheit durch herausragende Leistungen 147
7.4 Die Bedürfnisse der Zielgruppe 149
7.4.1 Die Frage nach den entscheidenden Kauffaktoren 150
7.4.2 Das verhaltenstheoretische Konstrukt der Einkaufsstätten¬
bzw. Produktentscheidung 150
7.4.3 Die Entdeckung der entscheidenden Kauffaktoren 152
7.5 Gewinnpotentiale durch Kundenzufriedenheit und Kundentreue 154
8. Die Gesamtqualität der Unternehmung 159
8.1 Entwicklung eines umfassenden Qualitätsbegriffes 159
8.1.1 Qualität durch Endkontrolle 159
8.1.2 Qualität durch Qualitätssicherung 159
8.1.3 Betrachtung der Qualität aus Kundensicht 161
8.2 TQM Total Quality Management 162
8.2.1 Begriff und Wesen 162
8.2.2 Produkt und Prozeßqualität 164
8.2.3 Kaizen 165
Kaizen Begriffsbestimmung 166
Kaizen Politik der kleinen Schritte 167
Die drei Säulen des Kaizen 169
8.3 Die Kosten der Qualität 171
8.2.1 Definition der Qualitätskosten 172
8.2.2 Investitionsentscheidungen zur
Verringerung der Qualitätskosten 173
9. Der Aspekt der Zeit 175
9.1 Die Zeitschere 175
9.2 Die Zeit als Dimension wirtschaftlichen Denkens und Handelns 177
9.2.1 Institutionelle Ebene 177
Der Aspekt der Geschwindigkeit und der Anpassung 178
Der Aspekt des richtigen Zeitpunktes 184
Zeit als Wettbewerbsvorteil 187
9.2.2 Individuelle Ebene 188
Zeitautonomie 188
Zum Zusammenhang von Zeiteinteilung,
Arbeitsplatzsicherheit und Wertsteigerung 190
10. Implementierung Schlußbetrachtung 193
10.1 Alle großen Ideen scheitern an den Leuten (Bert Brecht) 193
10.2 Lean Management als weasel word 194
10.3 Es wird Verlierer geben 194
10.4 Frage nach dem Wann der Veränderung 195
10.5 Vom Paradigma des Machens zum Paradigma des Dienens 196
Quellenverzeichnis 201
Darstellungsverzeichnis
Darstellung 1.1: Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der MIT
Studie (Durchschnitt der Fabriken je nach Regionen) 22
Darstellung 1.2: Wirkungsbeziehungen in einem „schlanken
Unternehmen 23
Darstellung 1.3: Vergleich von handwerklicher Fertigung, Massen¬
fertigung und Lean Production 27
Darstellung 1.4: Ausgewählte Entwicklungsstufen der Lean Production 35
Darstellung 1.5: Vergleich verschiedener Organisationsformen in bezug
auf die Integration der Unternehmensbereiche 38
Darstellung 1.6: Der Lean Eisberg Symptome und Determinanten 41
Darstellung 1.7: Die zwei Ebenen der Ãœbertragbarkeitsproblematik 43
Darstellung II. 1: Die Herausforderungen der 90er Jahre 57
Darstellung II.2: Lean Management im Grundriß 66
Darstellung II.3: Einbindung des Lean Management in das strategische
Management 67
Darstellung II.4: Verfahren zur Berechnung der Wertsteigerung 68
Darstellung II.5: Potentielle Ansprüche der Stakeholders 73
Darstellung II.6: Analyse der Stakeholderzufriedenheit 75
Darstellung II.7: Einflußmatrix 78
Darstellung II.8: Das Prinzip des internen Kunden 86
Darstellung II.9: Operative und strategische Grundfragen des
Prozeßmanagement 89
Darstellung 11.10: Entkoppelung des „magischen Dreiecks durch
Prozeßvereinfachung 92
Darstellung II. 11: Flow Chart als Instrument des Prozeßmanagement 94
Darstellung 11.12: Teamorientierte Struktur 98
Darstellung 11.13: Der Informationsverlust in hierarchischen Strukturen 101
Darstellung 11.14: Abhängigkeit des Organisationslernens von Kompetenz
und Identifikation der Mitarbeiter 104
Darstellung 11.15: Handlungskompetenzbereiche 105
Darstellung 11.16: Probleme und mögliche Vorkehrungen von
Teamentscheidungen 112
Darstellung 11.17: Grundschema zur Beurteilung eines Prozeßeigners
(modifiziert nach Moltke) 116
Darstellung II. 18: Führungsverantwortung versus Fachverantwortung
(nach E. Krauthammer) 117
Darstellung 11.19: Die psychologischen Grenzen eines grenzenlosen
Unternehmens 121
Darstellung 11.20: Vom Einzelkämpfertum zum Empowered Team 124
Darstellung 11.21: Divergieren von Umsatz und Mitarbeiterzahl
in der Reifephase 125
Darstellung 11.22: Analyse der Wertschöpfungskette 127
Darstellung 11.23: Zusammenhang von Schlüsselfähigkeiten und
Endprodukten (Bsp. Möbelindustrie) 130
Darstellung 11.24: Art der Schlüsselfähigkeit 131
Darstellung 11.25: Der evolutive und involutive Prozeß der
Wettbewerbsfähigkeit 133
Darstellung 11.26: Verbindung von internen und externen Netzen 136
Darstellung 11.27: Arten und Intensität der Einbindung Externer 138
Darstellung 11.28: Mit Schrittmacherleistungen zur Kundenzufriedenheit.... 148
Darstellung II .29: Einkaufsstättenbewertung durch den Konsumenten 151
Darstellung 11.30: Kundenbindung Ergebnisse einer Marktunter¬
suchung bei Team 7 156
Darstellung 11.31: Kundenzufriedenheit und Qualität 157
Darstellung 11.32: Entwicklung der Qualitätskonzeptionen 160
Darstellung 11.33: Schneller und besser sein als die Konkurrenz
durch Innovation und Kaizen 168
Darstellung 11.34: Qualitätskostenarten 172
Darstellung 11.35: Verringerung der Qualitätskosten durch
Mehrinvestition in Vorbeugemaßnahmen 174
Darstellung 11.36: Der Beitrag der Produkte zum Umsatz der Unter¬
nehmung in Abhängigkeit von ihrem Alter 176
Darstellung 11.37: Veränderungen der Produktlebens und
Produktentwicklungszeiten 176
Darstellung 11.38: Die 0,05 bis 5 Regel von G. Stalk und T. M. Hout 179
Darstellung 11.39: Der parallele Produkt Entwicklungs Prozeß 181
Darstellung 11.40: Umsatzverluste durch verspätete Markteinführung 186
Darstellung II .41: Idealtypische persönliche Zeiteinteilung 189
Darstellung 11.42: Idealtypische Arbeitszeitverteilung 191
Darstellung 11.43: Übergangszustände vom Paradigma des Machens zum
Paradigma des Dienens 198
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