Organisatorische Koordination: Konzepte und Prinzipien zur Einordnung von Teilaufgaben
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Wiesbaden
Gabler
1992
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| Series: | Neue betriebswirtschaftliche Forschung
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| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Verzeichnis der Abbildungen X
Verzeichnis der Abkürzungen Xu
Erster Teil: Einführung 1
A. Problemstellung 2
B. Zum Organisationsverständnis der Arbeit 3
C. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit 10
Zweiter Teil: Theoretische Grundlagen der organisatorischen Koordination 12
A. Entscheidungslogische Grundlagen 13
I. Entscheidung und Koordination 13
n. Segmentierung, Strukturierung und Regelung der Kommunikation als
organisatorische Koordinationsinstrumente 23
III. Gestaltungsrelevante Aspekte 28
B. Entscheidungsinterdependenzen als Orientierungsgröße beim Einsatz der
organisatorischen Koordinationsinstrumente 34
I. Berücksichtigung der Interdependenzproblematik in der organisations¬
theoretischen Literatur 34
II. Kennzeichnung eines Interdependenzkonzepts: Begriff und Arten der
Entscheidungsinterdependenzen 46
III. Problematik der Erfassung der Koordinationsrelevanz von Entschei¬
dungsinterdependenzen 51
C. Koordinationsrelevanz von (potentiellen) Entscheidungsinterdependenzen
und Bewertung organisatorischer Koordinationskonzepte 58
I. Gestaltungsrahmen: Ein strategieorientierter Ansatz 65
II. Kennzeichnung der Koordinationsbedingungen 77
1. Ungewißheit als formales Aufgabenkriterium 79
2. Inhaltliche Dimension der Koordinationsbedingungen 86
2.1 Unternehmungsziele 87
2.2 Marktfaktoren 87
2.3 Wettbewerbsstrategie 89
2.3.1 Das Konzept von Porter 89
2.3.2 Elemente einer Wettbewerbsstrategie 101
2.3.Z1 Kosten als Wettbewerbspriorität 101
2.3.2.2 Strategische Erfolgsfaktoren der Differenzierung 105
(a) Qualität 105
(b) Lieferservice 113
(c) Kundennähe 118
(d) Kundendienst 125
2.3.3 Anforderungen der Wettbewerbsstrategie an die orga¬
nisatorische Gestaltung 128
2.4 Ressourcen 132
HI. Kriterien zur Beurteilung organisatorischer Koordinationskonzepte 137
1. Organisatorische Subziele 140
1.1 Ressourcennutzung 142
1.2 Interdependenzabstimmung 146
1.3 Motivation 165
2. Beziehungen zwischen den organisatorischen Subzielen 175
D. Organisatorische Koordinationskonzepte 180
I. Entscheidungsinterdependenzen und organisatorische Koordinations¬
instrumente 181
II. Beeinflussung der Interdependenzstruktun Segmentierungskonzepte 184
1. Segmentierungsoptionen 184
2. Eindimensionale Segmentierungskonzepte 198
3. Mehrdimensionale Segmentierungskonzepte 217
3.1 Ausgliederungsprinzip 218
3.2 Matrixprinzip 221
3.3 Stabsprinzip 232
3.3.1 Beratungsausschuß 233
3.3.2 Integrationseinheit mit Beratungskompetenz 236
HI. Beeinflussung der Ungewißheit durch Entscheidungsinterdependenzen:
Strukturierungs und Kommunikationskonzepte 247
1. Strukturierungskonzepte 247
1.1 Festlegung des Delegationsgrads 248
1.2 Ausgestaltung des Leitungssystems 252
1.2.1 Ein /Mehrliniensystem 253
1.2.2 Stab Linie Konzept 255
1.2.3 Zusätzliche Leitungseinheit 256
1.2.3.1 Zwischeneinheit mit zusätzlichem Entscheidungs träger257
1.2.3.2 Modelle der Personalunion 261
(a) Vorrangregelung 261
(b) Plural(zwischen)instanz 264
(c) Entscheidungsausschuß 266
2. Kommunikationskonzepte 271
ZI Radiale Strukturen 277
2.1.1 Instanz als Zentraleinheit 278
2.1.2 Integrationseinheit mit Kommunikationsaufgaben 279
2.2 Plenare Strukturen 281
2.11 Mutual Adjustment 281
2.2.2 Informationsausschuß 283
E. Koordinationsprinzipien 285
I. Selbstabstimmung 285
II. Abstimmung über eine Integrationseinheit 288
III. Beziehungsorientierte Bereichsbildung 293
Dritter Teil: Organisatorische Einordnung von Teilaufgaben 298
A. Begriffliche und methodische Grundlagen 302
I. Horizontale Dimension der organisatorischen Einordnung einer Teilauf¬
gabe 302
II. Vertikale Dimension der organisatorischen Einordnung einer Teilaufgabe 321
B. Methodisches Konzept zur organisatorischen Einordnung einer Teilaufgabe 327
I. (Teil )Aufgaben und Beziehungsanalyse 328
II. Entwicklung von Gestaltungsalternativen 339
1. Grundformen 339
1.1 De /Konzentration nach dem Prinzip der Selbstabstimmung 340
1.2 De /Konzentration nach dem Prinzip der Abstimmung über
eine Integrationseinheit 342
1.3 De /Konzentration nach dem Prinzip der beziehungsorientierten
Bereichsbildung 345
2. Kombinierte Formen 349
III. Bewertung der Gestaltungsaltemativen 357
Vierter Teil: Zusammenfassung 370
Literaturverzeichnis 382
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Entscheidungslogisches Grundmodell 14
Abb. 2: Segmentierung eines Entscheidungskomplexes 18
Abb. 3: Strukturierung eines Entscheidungskomplexes 19
Abb. 4: Entscheidungs(aufgaben)system 24
Abb. 5: Stellensystem der hierarchischen Grundstruktur 27
Abb. 6: Kontinuum horizontaler (nicht hierarchischer) Koordinationskonzepte 43
Abb. 7: Determinanten der Koordinationsrelevanz von Entscheidungsinterde
pendenzen 58
Abb. 8: Gestaltungsrahmen 74
Abb. 9: Klassifikation der Koordinationsbedingungen 84
Abb. 10: Modell der Wertkette 92
Abb. 11: Ansatzpunkte der Kundennähe im Rahmen der primären Wertkette 121
Abb. 12: Netztypen 151
Abb. 13: Job Characteristics Model 167
Abb. 14: Organisatorische Subziele, Beurteilungskriterien und organisatorisch
beeinflußbare Merkmale 176
Abb. 15: Entscheidungsinterdependenzen und organisatorische Koordinations
instrumente 182
Abb. 16: Koordinationsproblem 183
Abb. 17: Systematik der Segmentierungskriterien 186
Abb. 18: Variation des Spezialisierungsgrads im Rahmen einer handlungs
orientierten Grundstruktur 191
Abb. 19: Erhöhung der Leitungstiefe bei Verringerung des Spezialisierungsgrads 195
Abb. 20: Varianten der Internalisierung von Entscheidungsinterdependenzen 200
Abb. 21: Kennzeichnung der Koordinationsanforderungen in einem Drei
Ebenen System 204
Abb. 22: Internalisierung von Entscheidungsinterdependenzen bei eindimen¬
sionaler Segmentierung 207
Abb. 23: Ausgliederungsprinzip 218
Abb. 24: Logistik als ausgegliederte Einheit 220
Abb. 25: Mögliche Varianten einer Koordinationsgruppe am Beispiel einer
Produkt/Funktions Matrix 224
Abb. 26: Das Matrixprinzip (unter besonderer Berücksichtigung von Koordi¬
nationsgruppen) 226
Abb. 27: Beratungsausschuß 235
Abb. 28: Integrationseinheit nach dem Stabsprinzip 240
AVI
Abb. 29: Organisatorische Konzepte zur Absicherung eines höheren Struk
turierungsbeitrags 254
Abb. 30: Stab Linie Konzept in einer einstufigen Hierarchie 258
Abb. 31: Mehrstufige Hierarchie als Ergebnis der Institutionalisierung der
( ursprünglichen ) Stäbe als Zwischeninstanzen 259
Abb. 32: Vorrangregelung 262
Abb. 33: Plural(zwischen)instanz bei Personalunion 265
Abb. 34: Entscheidungsausschuß 267
Abb. 35: Radial mit übergeordneter Instanz als Zentraleinheit 279
Abb. 36: Radial mit einer Verbindungsposition als Zentraleinheit 280
Abb. 37: Mutual Adjustment 282
Abb. 38: Infonnationsausschuß 283
Abb. 39: Kompetenzausstattung einer Integrationseinheit am Beispiel einer
Qualitätssicherungs Einheit 292
Abb. 40: Organisatorische Koordinationsprinzipien 297
Abb. 41: Beispiel für die dekonzentrierte Einordnung einer Teilaufgabe auf der
2. Ebene 309
Abb. 42: Beispiel für die dekonzentrierte Einordnung einer Teilaufgabe auf der
3. Ebene bei konzentrierter Lösung auf der 2. Ebene 311
Abb. 43: Beispiele für die organisatorische Verankerung der Produktion auf der
2. Ebene einer handlungsorientierten Rahmenstruktur 316
Abb. 44: Beispiele für die organisatorische Verankerung der Produktion auf der
2. Ebene einer sachzielorientierten Rahmenstruktur 320
Abb. 45: Beispiele für die hierarchische Positionierung einer Teileinheit 324
Abb. 46: Vierstufenmodell der Produktion 332
Abb.47: Zielhierarchien: Geschäftsziele, externe und interne Ziele 337
Abb. 48: Organisatorische Einordnung einer Teilaufgabe nach dem Prinzip der
Selbstabstimmung 341
Abb. 49: Organisatorische Einordnung einer Teilaufgabe nach dem Prinzip der
Abstimmung über eine Integrationseinheit 343
Abb. 50: Organisatorische Einordnung einer Teilaufgabe nach dem Prinzip der
beziehungsorientierten Bereichsbildung 346
Abb. 51: Mögliche Kombinationen von zwei Grundformen 349
Abb. 52: Kombination von zwei Koordinationsprinzipien bei der organisato¬
rischen Einordnung einer Teilaufgabe 350 f.
Abb. 53: Mehrdimensionale Dekonzentrationsmodelle 353
Abb. 54: Beispiel für die Kombination von drei Koordinationsprinzipien bei der
organisatorischen Einordnung einer Teilaufgabe 356
Abb. 55: Bewertung der Grundformen der organisatorischen Einordnung einer
Teilaufgabe 369
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