Strategisches Management im Mittelstand: Probleme der Implementierung und Ansätze zur Lösung
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Bergisch Gladbach u.a.
Eul
1992
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42 |
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I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungsverzeichnis V
A. Grundlagen der Arbeit 1
I. Zielsetzung und Aufbau 1
II Einfluß veränderter Rahmenbedingungen auf die Unternehmensführung 3
III. Das Strategische Managements als Instrument zur Unternehmensführung 8
IV. Der Begriff der Implementierung 16
V. Mittelständische Unternehmen Abgrenzung, Bedeutung, Stärken und
Schwächen 17
B . Strategisches Management und unternehmerische Praxis 25
I. Empirische Ergebnisse über den Anwendungsstand strategischer Konzepte 25
1. Aussagewert und Vergleichbarkeit empirischer Untersuchungen 25
2. Zusammenfassung der wichtigsten empirischen Ergebnisse 27
3. Strategisches Management und Unternehmenserfolg 33
II. Wissenschaftliche Forschung und mittelständische Praxis 36
1. Die Berücksichtigung mittelständischer Restriktionen in der
Führungsforschung 36
2. Das Problem der Sprachbarriere 39
3. Einstellungen und Verhaltensweisen mittelständischer Unternehmer 42
C. Personalbedingte Implementierungsprobleme 51
I. Quantitative Anforderungen durch ein Strategisches Management 51
1. Das Spektrum der strategischen Aufgaben 51
2. Führungskapazitäten und Aufgabenverteilung in mittelständischen
Unternehmen 54
2.1. Begriffsabgrenzung 54
II
2.2. Der Unternehmer 57
2.3. Die angestellten Führungskräfte 59
3. Der Kapazitätskonflikt 61
4. Personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Vermeidung des
Kapazitätskonflikts 63
4.1. Einstellung zusätzlicher Führungskräfte 64
4.2. Aufgabeniibenragung an externe Spezialisten. 66
4.3. Delegation an Mitarbeiter außerhalb der Führungsebene 72
II. Qualitative Anforderungen durch ein Strategisches Management 76
1. Der Begriff der Qualifikation 76
2. Der Aspekt der Leistungsfähigkeit 78
2.1. Anforderungen an die Leistungsfähigkeit 78
2.2. Die Qualifikation des "Strategen" 83
2.3. Fähigkeitsdefizite als Implementierungsproblem 85
3. Der Aspekt der Leistungsbereitschaft 88
3.1. Anforderungen an die Leistungsbereitschaft 88
3.2. Bereitschaftsdefizite als Implementierungsproblem 90
3.2.1. Der Begriff des Widerstandes 90
3.2.2. Der Einfluß des Widerstandes auf den Implementierungserfolg 93
3.2.3. Ursachen des Widerstandes 97
3.2.3.1. Allgemeine Abneigungen gegen Veränderungen 98
3.2.3.2. Angst vor Positions und Machtverlust 99
3.2.3.3. Veränderung der existierenden Unternehmenskultur 101
3.2.3.4. Mangelndes Engagement der Unternehmensleitung 103
3.2.3.5. Mangelnde Partizipation und Kommunikation 104
4. Qualifikationsstrukturen und qualifikationssteigemde Maßnahmen im
Mittelstand 107
4.1. Ausbildungsstand der Führungskräfte 107
I III
4.2. Leistungsbereitschaft der Führungskräfte 111
4.3. Verbreitung von Maßnahmen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit 114
4.4. Verbreitung von Maßnahmen zur Steigerung der Leistungsbereitschaft 120
5. Ansatzpunkte zur Behebung von Qualifikationsdefiziten 123
5.1. Maßnahmen zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit. 124
5.1.1. Managment Development 124
5.1.2. Der Aufbau eines Management Development im Mittelstand 127
5.2. Maßnahmen zur Erhöhung der Leistungsbereitschaft 137
5.2.1. Der Aufbau eines Anreiz und Sanktionssystems 137
5.2.2. Ausgestaltung eines Anreiz und Sanktionssystems im Mittelstand 140
D. Unternehmensbezogene Implementierungsprobleme 144
I. Die unternehmenskulturelle Verankerung des Strategischen Managements 144
1. Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur, image und Identität 144
2. Die Unternehmenskultur als Implementierungsproblem 146
2.1. Unternehmensinterne Aspekte 148
2.2. Unternehmensexterne Aspekte 152
3. Unternehmenskultur und Image im Mittelstand 154
4. Möglichkeiten, Grenzen und Probleme der Kulturanpassung 157
II. Die organisationsstrukturelle Verankerung strategischer Konzepte 160
1. Organisationsstruktur und Strategisches Management 160
2. Das Konzept der Strategischen Geschäftseinheiten 162
3. Organisationsstrukturen im Mittelstand 165
4. Einrichtung Strategischer Geschäftseinheiten in mittelständischen
Unternehmen 168
III. Die Untemehmensspezifische Ausgestaltung des Planungsprozesses 174
1. Der Planungsprozeß unter Berücksichtigung mittelständischer Restriktionen 174
1.1. Die ablauforganisatorische Gestaltung 174
IV
1.2. Steuerung und Kontrolle 178
1.3. Ansatzpunkte zur Realisierung 183
2. Einsatz strategischer Instrumente 184
2.1. Begriff und Anwendungsstand 184
2.2. Die Portfolio Analyse 189
2.3. Einsatzmöglichkeiten der Planungsinstrumente im Mittelstand 191
3. Formalisierungsgrad und mittelständische Flexibilität 195
IV. Die Bereitstellung strategisch notwendiger Informationen 199
1. Bedeutung und Besonderheiten strategischer Informationen 199
2. Die Notwendigkeit einer Strategischen Frühaufklärung 203
3. Probleme der Informationsbeschaffung und Verarbeitung 205
4. Das Informationsverhalten mittelständischer Unternehmer 208
5. Institutionalisierung Strategischer Informationssysteme im Mittelstand 215
V. Grundlagen der Implementierung eines Strategischen Managements 218
1. Die Planung der Implementierung 218
2. Die Bereitstellung finanzieller Ressourcen 223
3. Die Terminierung des Implementierungsprozesses 224
E. Zusammenfassung 226
Abkürzungsverzeichnis VI
Literaturverzeichnis VII
V
Abbildungsverzeichnis
I Seite
\ Abb. 1: Umweltebenen 4
j Abb. 2: Das Spektrum eines Strategischen Managements 10
; Abb. 3: Untemehmensgrößeneinteilung 19
Abb. 4: Stärken und Schwächen der Mittelbetriebe 21
Abb. 5: Struktur und verhaltensbedingte Schwächen der Mittelbetriebe 22
Abb. 6: Verbreitung von Strategischer Planung in der Bundesrepublik
Deutschland 28
Abb. 7: Verbreitung von Strategischer Planung nach Untemehmensgröße 29
Abb. 8: Charakteristische Denk und Handlungsmuster von Praxis und
Wissenschaft 37
Abb. 9: Gründe für einen Planungsverzicht von Unternehmen 43
Abb. 10: Testergebnis für den Einsatz von externen Beratern 70
Abb. 11: Einsatzintensität von externen Beratern 70
Abb. 12: Innovationsanforderungen an Führungskräfte 80
Abb. 13: Ursachen menschlich psychologischer Schwierigkeiten bei
Planungseinführung 94
Abb. 14: Gründe für den Abbruch von Reorganisationsprozessen 96
Abb. 15: Entwicklungsstand und absichten bezüglich ausgewählter Elemente
derPE 116
Abb. 16: Vermutete Mitarbeiterziele (Auszug) für die Weiterbildung in den
Unternehmen des Projektes "PE in Mittelbetrieben" 117
Abb. 17: Entwicklungsstand der Planungsinstrumente in der Praxis 186
Abb. 18: Einsatz von Instrumenten der Strategischen Planung in der Praxis 187
Abb. 19: Testergebnis für die Nutzung von verschiedenen Informationsquellen 209
Abb. 20: Nutzungsintensität verschiedener Informationsquellen 210
Abb. 21: Typologie von Berateransätzen 221 |
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