Strategische Personalplanung in multinationalen Unternehmungen:
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Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
1991
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XIX
I. Einführung in die Untersuchung 1
A. Ungelöste Probleme der Planung in multinationalen
Unternehmungen 1
B. Zur Vorgehensweise bei der Problemlösung 6
II. Grundlagen der strategischen Personalplanung in
multinationalen Unternehmungen 9 l
A. Die multinationale Unternehmung und ihre Umwelt 9
1. Der Begriff der multinationalen Unternehmung 9
2. Die Umwelt der multinationalen Unternehmung 11
a) Die Erfassung der Umweltsituation 11
b) Situationsbestimmende Faktoren der externen Umwelt 17
B. Bausteine der Integration von strategischer Planung und
Personalplanung 20^
1. Die Planung 20
a) Die Begriffe der Planung und des Planungssystems 20
b) Ziele und Effizienzkriterien der Planung 23
X
2. Die Personalplanung 28
a) Der Begriff der Personalplanung 28
b) Spezielle Funktionen und Objekte der Personalplanung 29
c) Das Personalplanungssystem und seine Umwelt 33
3. Die strategische Planung 37
a) Der Begriff der strategischen Planung 37
b) Spezielle Funktionen und Objekte der strategischen
Planung, dargestellt anhand eines Phasenmodells der
Portfolio Methode 40
(1) Der Zusammenhang zwischen Funktionen und
Methoden der strategischen Planung 40
(2) Funktionen und Objekte der strategischen
Zielanalyse 41
(3) Funktionen und Objekte der strategischen
Problemanalyse 46
(4) Funktionen und Objekte der strategischen
Alternativenanalyse 51
(5) Die strategische Wahl und die
Strategieimplementierung 55
(6) Zur Kritik an der Portfolio Methode 57
c) Das strategische Planungssystem und seine Umwelt 59
III. Ein Modell der strategischen Personalplanung 64
A. Der Begriff der strategischen Personalplanung 64
1. Die Verwendung des Begriffs der strategischen
Personalplanung in der betriebswirtschaftlichen
Literatur 64
2. Die Auswahl einer Definition der strategischen
Personalplanung 68
XI
B. Spezielle Funktionen und Objekte der strategischen
Personalplanung 69
1. Grundsatzfragen der Integration von Personalplanung
und strategischer Portfolio Planung 69
2. Funktionen der Zielanalyse 72
a) Die Umwandlung originärer Sozialziele in
strategische Planziele 72
b) Die Bildung sozialer Erfolgsmaßstäbe 75
3. Funktionen der Problemanalyse 79
a) Die Unternehmungsanalyse 79
(1) Die Segmentierung des internen Arbeitsmarktes 79
(2) Die Identifizierung personeller Erfolgspotentiale
auf dem internen Arbeitsmarkt 87
(3) Die Bestimmung strategierelevanter
Eigenschaften der internen personellen
Erfolgspotentiale 92
b) Die Umweltanalyse 97 V
(1) Die Identifizierung externer personeller
Erfolgspotentiale 97
(2) Die Bewertung externer personeller
Erfolgspotentiale 99
c) Die Integration von Umwelt und
Unternehmungsanalyse 106
(1) Die Bewertung interner personeller
Erfolgspotentiale 106
(2) Die Bewertung der Flexibilität des internen
Arbeitsmarktes 112
d) Die Visualisierung personeller Einflüsse auf den
Unternehmungserfolg 116
e) Die Bewertung des sozialen Erfolges 119
XII
4. Funktionen der Alternativenanalyse 121 *
a) Personalpolitische Maßnahmen als Mittel der
Beeinflussung von Marktattraktivität und
Wettbewerbsposition 121
b) Personalpolitische Maßnahmen als Mittel der
Diversifikation und der Spezialisierung 124
c) Die personalbezogene Bewertung von
Strategiealternativen 128
5. Objekte der strategischen Personalplanung 130
C. Das strategische Personalplanungssystem
und seine Umwelt 133
IV. Die Anwendung der strategischen Personalplanung in
multinationalen Unternehmungen 137
A. Die Komplexität der multinationalen Unternehmungsumwelt
als externe Determinante der Planungseffizienz 137
B. Die Struktur des internen Arbeitsmarktes multinationaler
Unternehmungen 140
1. Zum Zusammenhang zwischen der multinationalen
Unternehmungsumwelt, dem internen Arbeitsmarkt
und den Objekten der strategischen Personalplanung 140
2. Die räumliche Gebundenheit des Leistungspotentials
in multinationalen Unternehmungen 144
a) Die Kodifizierbarkeit des Know hows als
Determinante der räumlichen Gebundenheit
des Leistungspotentials 144
XIII
b) Landesspezifische Umweltfaktoren als
Determinanten der räumlichen Gebundenheit
des Leistungspotentials 148 (,
(1) Der Zusammenhang zwischen landesspezifischen
Umweltfaktoren und der Transferierbarkeit von
Know how 148
(2) Determinanten der Transferierbarkeit von
objektbezogenem Know how 150
(3) Determinanten der Transferierbarkeit von
strukturellem Know how 152
(4) Determinanten der Transferierbarkeit von
sozialem Know how 155
c) Die Beurteilung der räumlichen Gebundenheit des .
Leistungspotentials 157
3. Die räumliche Gebundenheit betrieblicher Teilaufgaben 161
4. Die räumliche Heterogenität betrieblicher Teilaufgaben 164
a) Die räumliche Heterogenität betrieblicher
Teilaufgaben als Strukturierungskriterium des
internen Arbeitsmarktes 164
b) Indeterminierte räumliche Heterogenität
betrieblicher Teilaufgaben 166
c) Determinierte räumliche Heterogenität
betrieblicher Teilaufgaben 169
C. Die Objekte der strategischen Personalplanung in
multinationalen Unternehmungen 174
1. Soziale Zielsetzungen 174
a) Mitarbeiterbezogene Sozialziele 174
b) Entwicklungspolitische Ziele 179
2. Personelle Erfolgspotentiale multinationaler
Unternehmungen 183
a) Externe personelle Erfolgspotentiale als
Determinanten der Marktattraktivität 183
XIV
b) Personelle Stärken und Schwächen als
Determinanten der Wettbewerbsposition 185
(1) Stärken und Schwächen bei räumlicher
Homogenität der betrieblichen Teilaufgaben 185
(2) Stärken und Schwächen bei indeterminierter
räumlicher Heterogenität der betrieblichen
Teilaufgaben 188
(3) Stärken und Schwächen bei determinierter
räumlicher Heterogenität der betrieblichen
Teilaufgaben 194
d) Determinanten des sozialen Erfolges multinationaler
Unternehmungen 198
3. Maßnahmen zur Deckung des strategischen
Personalbedarfs in multinationalen Unternehmungen 201
a) Die Erhöhung der Marktattraktivität 201
b) Die Beeinflussung der Wettbewerbsposition von
Strategischen Geschäftseinheiten 203
(1) Potentielle Handlungsfreiräume der
strategischen Personalplanung in
multinationalen Unternehmungen 203
(2) Die Nutzbarkeit potentieller
Handlungsfreiräume in unterschiedlichen
Bereichen des internen Arbeitsmarktes 206
(2.1) Bereich I und II 206
(2.2) Bereich III 208
(2.3) Bereich IV 211
(2.4) Bereich V, VI und VII 217
(3) Die Berücksichtigung von Interdependenzen
zwischen verschiedenen internen
Erfolgspotentialen 219
(4) Die soziale Bewertung von Maßnahmen zur
Beeinflussung der Wettbewerbsposition 221
c) Die Diversifikation und die Spezialisierung 223
XV
V. Die Elemente des Subsystems der strategischen
Personalplanung in multinationalen Unternehmungen 226
A. Die Elemente des Subsystems der strategischen
Personalplanung als interne Determinante der
lanungseffizienz 226
B. Die Planungsinstrumente 227
1. Der Informationsbedarf der strategischen
Personalplanung 227
2. Instrumente zur Erfassung länderspezifisch geprägter
Erwartungen an die Arbeitsplatzsituation 228
3. Instrumente zur Erfassung der Eigenschaften interner
personeller Erfolgspotentiale 230
4. Instrumente zur Erfassung der Eigenschaften
von externen Umweltfaktoren 233
5. Instrumente zur Erfassung sozialer Auswirkungen
von strategischen Maßnahmen der Personalpolitik 236
C. Die Planungssubjekte 237
1. Verantwortliche der strategischen Personalplanung 237
2. Träger der strategischen Personalplanung 240
3. Informatoren der strategischen Personalplanung 243
VI. Fazit: Theoretische Effizienz und praktische
Anwendungsbedingungen der strategischen Personalplanung
in multinationalen Unternehmungen 245
Zeitschrifien Abkürzungsverzeichnis 251
Literaturverzeichnis 253
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die interne und die externe Umwelt von Unternehmungen 13
Abb. 2: Faktoren der Aufgabenumwelt 14
Abb. 3: Schichtenmodell zur Differenzierung von
Komponenten der generellen Unternehmungsumwelt 16
Abb. 4: Faktoren der generellen Unternehmungsumwelt 18
Abb. 5: Idealtypische Phasenstruktur der Planung 22
Abb. 6: Die Objekte der Personalplanung 32
Abb. 7: Die interne Umwelt des Subsystems Personalplanung 35
Abb. 8: Faktoren der externen Aufgabenumwelt des Subsystems
Personalplanung 36
Abb. 9: Objekte der strategischen Zielanalyse 44
Abb. 10: Idealportfolio 45
Abb. 11: Objekte der strategischen Problemanalyse 49
Abb. 12: Ist Portfolio 51
Abb. 13: Objekte der strategischen Alternativenanalyse 53
Abb. 14: Umwandlung des Ist Portfolios in ein Prognose Portfolio 54
Abb. 15: Hierarchieebenen spezifische Gliederung des
Planungssystems innerhalb des Systems Unternehmung 61
Abb. 16: Merkmalsvergleich zwischen der externen Umwelt des
Subsystems der strategischen Planung und des
Subsystems der taktisch operativen Planung 62
Abb. 17: Beispiel für die Dokumentation des Mobilitätspotentials
zwischen unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern 85
Abb. 18: Beispiel für die Zuordnung von Strategischen
Geschäftseinheiten auf ein Segment des internen
Arbeitsmarktes 89
Abb. 19: Strukturierung von Technologie und Know how 95
Abb. 20: Beziehungsmatrix zur Bewertung externer personeller
Erfolgspotentiale 101
Abb. 21: Beziehungsmatrix zur vergleichenden Bewertung
interner personeller Erfolgspotentiale 108
Abb. 22: Bewertung der nutzbaren Flexibilität des internen
Arbeitsmarktes aufgrund des relativen
Arbeitsmarktanteils einer SGE 115
XVIII
Abb. 23: Analoge Segmentierung von Produkten und
Mitarbeitern durch Portfolio Darstellungen 118
Abb. 24: Ist Human Ressourcen Portfolio, dargestellt am
Beispiel ausgewählter Geschäftsbereiche 119
Abb. 25: Rückkkopplungseffekte zwischen der Definition
des strategischen Personalbedarfs und dem
Handlungsspielraum der Personalbedarfsdeckung 122
Abb. 26: Die Analyse von Diversifikationsalternativen
aufgrund der verfügbaren personellen
Erfolgspotentiale 125
Abb. 27: Objekte der strategischen Personalplanung 132
Abb. 28: Wirkungszusammenhänge zwischen der Komplexität
genereller Umweltfaktoren, personellen
Erfolgspotentialen und strategischen
Maßnahmen der Personalpolitik 142
Abb. 29: Beispiele für unterschiedliche Kodifizierungen von
Know how Bestandteilen 147
Abb. 30: Beispiel für mögliche Kodifizierungsgrade des
Know hows in unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern 148
Abb. 31: Beziehungsmatrix zur Bewertung des Einflusses
landesspezifischer Umweltfaktoren auf die räumliche
Gebundenheit des Know hows 159
Abb. 32: Klassifizierung unterschiedlicher Grade der räumlichen
Gebundenheit von Know how Komponenten 160
Abb. 33: Beispiel für die Beurteilung der räumlichen
Gebundenheit des Leistungspotentials 161
Abb. 34: Modell des internen Arbeitsmarktes multinationaler
Unternehmungen 165
Abb. 35: Bereiche des internen Arbeitsmarktes multinationaler
Unternehmungen mit räumlicher Heterogenität der
betrieblichen Teilaufgaben 168
Abb. 36: Die Bereiche I und II des internen
Arbeitsmarktes multinationaler Unternehmungen 206
Abb. 37: Bereich III des internen Arbeitsmarktes
multinationaler Unternehmungen 209
Abb. 38: Bereich IV des internen Arbeitsmarktes
multinationaler Unternehmungen 213
Abb. 39: Die Objekte der strategischen Personalplanung in
multinationalen Unternehmungen als Maßstab
der Erfüllung von Planungsfunktionen 246
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