Die Zweistufigkeit als Strukturmerkmal des kreditgenossenschaftlichen Verbundes:
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| Sprache: | German |
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Nürnberg
Forschungsinst. für Genossenschaftswesen an d. Univ. Erlangen-Nürnberg
1990
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| Schriftenreihe: | Arbeitspapiere des Forschungsinstitutes für Genossenschaftswesen an der Universität Erlangen-Nürnberg / Forschungsinstitut für Genossenschaftswesen <Nürnberg>
12 |
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Seite
EINLEITUNG 1
1. Teil: GRUNDLAGEN 3
A. Die drei Stufen des kreditgenossenschaftlichen
Verbunds 3
I. Die Kreditgenossenschaften der Primärstufe 3
a) Die Entwicklung der Kreditgenossenschaften
im Bankenmarkt 3
1. Das Marktgewicht 5
2. Die Marktpräsenz 6
b) Die Träger der Volksbanken und Raiffeisenbanken 7
1. Die Kapitalträger 8
2. Die wirtschaftlichen Träger 8
c) Die Rechtsform der Kreditgenossenschaften 9
d) Die Ziele und Aufgaben der Primärgenossen¬
schaften 9
1. Der genossenschaftliche Förderungsauftrag 9
2. Die Aufgaben der Kreditgenossenschaften 10
II. Die regionalen Zentralbanken der Sekundärstufe 10
a) Die Entwicklung der Zentralbanken im Banken¬
markt 10
1. Das Marktgewicht 10
2. Die Marktpräsenz 11
b) Die Träger der regionalen Zentralbanken 11
1. Die Kapitalträger 11
2. Die wirtschaftlichen Träger 11
c) Die Rechtsform der regionalen Zentralbanken 12
d) Die Ziele und Aufgaben der regionalen
Zentralbanken 12
1. Der Förderungsauftrag 12
2. Die Aufgaben der Zentralbanken 13
III. Das Spitzeninstitut des kreditgenossenschaft¬
lichen Verbunds 13
a) Die Entwicklung der DG Bank im Bankenmarkt 13
1. Das Marktgewicht 13
2. Die Marktpräsenz 14
b) Die Träger der DG Bank 14
1. Die Kapitalträger 14
2. Die wirtschaftlichen Träger 16
II
c) Die Rechtsform der DG Bank 16
d) Die Ziele und Aufgaben der DG Bank 16
1. Der Förderungsauftrag des Spitzeninstituts 16
2. Die Aufgaben der DG Bank l7
B Die angestrebte Zweistufigkeit im kreditgenossen¬
schaftlichen Verbund I7
I. Die Zielsetzung der DG Bank I7
II. Die Frontenbildung im Verbund l8
2. Teil: INTERGENOSSENSCHAFTLICHE VERÄNDERUNGEN IN DER
~~= ZWEISTUFIGKEIT 20
A. Die Strategie des Verbunds als intergenossenschaft¬
liche Gestaltungsaufgabe mit externer Wirkung *u
I. Die Situationsanalyse 20
a) Die Stärken des Verbunds 20
b) Die Schwächen des Verbunds 21
II. Die Bestimmung des Unternehmensziels 22
III. Die Entwicklung der Strategie 23
a) Das Konzept der Strategietypen 23
1. Die Kostenführerschaft als Wettbewerbs¬
vorteil 24
2. Die Differenzierung als Wettbewerbs¬
vorteil 25
b) Die Marktteilnehmerstrategie 26
1. Die konkurrenzorientierte Betrachtung 26
2. Die kundenorientierte Betrachtung 28
c) Die Marktwahlstrategie 29
IV. Fazit 29
B. Die Organisationsstruktur als Niederschlag der
strategischen Grundsatzentscheidung 3°
I. Zentralisation versus Dezentralisation des Oberbaus 30
a) Die regionale Gliederung der Organisation 31
b) Die Wahl zwischen Kooperation und Konzentra¬
tion 32
1. Die begriffliche Abgrenzung von Kooperation
und Konzentration 32
aa) Das Wesen der Kooperation 32
bb) Das Wesen der Konzentration 33
2. Die Konzentrationsentscheidung 33
aa) Die Ursachen der Konzentration 33
i. Die größenbedingte Kostendegression 33
ii. Die Qualitätsverbesserung 34
iii. Die Verbesserung der Marktposition 34
III
iv. Die konzentrationsfordern¬
den Erscheinungen 35
bb) Die Wirkung der Konzentration 35
3. Die Kooperationsentscheidung 36
aa) Die Ursachen der Kooperation 36
i. Die Erhaltung der Selbständigkeit 37
ii. Die Überschaubarkeit des Geschäfts¬
bezirks 38
bb) Die Wirkung der Kooperation 39
II. Willensbildung und Machtbalance im kreditge —
nossenschaftlichen Verbund 41
a) Das Autonomieprinzip 41
1. Die Selbsthilfe 41
2. Die Selbstverwaltung 42
aa) Die Rolle des Managements 42
bb) Die Mitgliederorientierung 44
i. Die regionalen Beiräte 44
ii. Die direkte Kapitalträgerschaft 46
iii. Die Gegenkoalitionen 47
3. Die Selbstverantwortung 48
b) Das Freiwilligkeitsprinzip 49
1. Das einheitliche Erscheinungsbild 50
2. Die Substituierbarkeit der Leistung 51
c) Das Identitätsprinzip 51
C. Die Vereinbarkeit der strategischen Wende mit der
genossenschaftlichen Unternehmenskultur 54
I. Das Wesen der Unternehmenskultur 55
II. Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den
bankgeschäftlichen Erfolg 56
III. Die strukturbedingte Entwicklung der kultur¬
begründenden Faktoren 57
a) Die Rahmenbedingungen für eine starke Unter¬
nehmenskultur 57
1. Freiraum für Unternehmertum 57
2. Einfacher, flexibler Aufbau 58
3. Straff lockere Führung 58
4. Primat des Handelns 59
b) Die traditionellen genossenschaftlichen Grund¬
prinzipien für eine starke Unternehmenskultur 60
1. Nähe zum Kunden 60
2. Sichtbar gelebtes Wertsystem 61
3. Produktivität durch Menschen 64
4. Bindung an das angestammte Geschäft 65
IV
D. Die Qualität der Funktionserfüllung zwischen
dem Oberbau und den Kreditgenossenschaften 66
I. Die Planung der Funktionserfüllung 67
a) Der Grundsatz der Subsidiarität 67
b) Der Grundsatz der Gegenseitigkeit 69
II. Die Durchführung der Funktionserfüllung 69
a) Die Geld und Kapitalmarktfunktion 69
1. Der Geldausgleich 70
2. Die Geld und Kapitalbeschaffung 70
3. Die Geld und Kapitalanlage 71
b) Die Dispositionsfunktion 72
1. Die Liquiditätsfunktion 73
2. Die Transformationsfunktion 74
c) Die Dienstleistungsfunktion 75
1. Der Zahlungsverkehr 76
2. Das Auslandsgeschäft 77
3. Das Handels und Depotgeschäft 79
4. Die Beratungsfunktion 80
d) Die Funktion der Leistungsgestaltung 82
1. Die Sortimentsgestaltung 82
2. Die Preisgestaltung 85
3. Teil: INTRAGENOSSENSCHAFTLICHE VERÄNDERUNGEN IN
DER ZWEISTUFIGKEIT 87
A. Die DG BANK nach der Fusion 87
I. Der Einfluß der Eigenkapitalausstattung auf
die Funktionen des Eigenkapitals 87
a) Die Eigenkapitalausstattung der DG BANK
nach der Fusion 87
b) Die Erfüllung der Funktionen des Eigen¬
kapitals nach der Fusion 88
1. Die Funktion der Begrenzung des Geschäfts¬
volumens 88
aa) Der Grundsatz I 88
bb) Der Grundsatz Ia 89
cc) Die Großkreditvorschrift nach
§ 13 KWG 9°
2. Die Finanzierungsfunktion 91
3. Die Garantie oder Haftungsfunktion 91
4. Die Werbe oder Repräsentationsfunktion 92
c) Die zukünftigen Anforderungen an die
Eigenkapitalausstattung 92
V
II. Die Auswirkungen auf die Liquidität 95
a) Der Grundsatz II 96
b) Der Grundsatz III 96
III. Die Rentabilität in der Zweistufigkeit 97
a) Die synergetischen Integrationseffekte 97
1. Kostenerhöhende Effekte 99
aa) Reibungsverluste und Verzögerungen 99
bb) Das Phänomen der Kostenremanenz 100
cc) Das Parkinsonsche Gesetz 101
dd) Die Personalkosten 101
ee) Die steuerlichen Auswirkungen 102
ff) Die Refinanzierung 102
2. Erlösmindernde Effekte 103
aa) Das Großkunden und Auslandsge¬
schäft 103
bb) Die Mindestreservehaltung 104
b) Die konsolidierte Return on Investment
(ROI) Analyse 105
IV. Die Risikostruktur in der Zweistufigkeit 107
a) Das Bonitätsrisiko 107
1. Die bankexterne Risikobegrenzung 107
2. Die bankinterne Risikobegrenzung 108
b) Das Preisrisiko 109
1. Das Zinsänderungsrisiko 109
2. Das Währungsrisiko 110
B. Die Kreditgenossenschaften nach der Fusion im
Oberbau 110
I. Die organisatorische Ausrichtung der Zentral¬
banken nach dem Profit Center Konzept 110
a) Die Gewinnverantwortung nach dem Profit
Center Konzept 110
b) Das Zielvereinbarungs Dilemma bei der
Profit Center Steuerung 111
1. Verfälschte Information 111
2. Motivationsprobleme 112
3. Allokationsprobleme 112
4. Verteilungsprobleme 113
II. Die Erfolgsinterpretation nach vollzogener
strategischer Wende 113
a) Die Unterscheidung zwischen Markterfolg
und Fördererfolg 113
b) Der Zusammenhang zwischen Erfolg und
Betriebsgröße 114
ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSBEMERKUNG 118
VI
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. Nr. Seite
1 Entwicklung der Marktanteile in
Prozent für die Bilanzsumme 4
2 Entwicklung der durchschnittlichen
Bilanzsumme 5
3 Entwicklung der Anzahl von Genossen¬
schaftsbanken 6
4 Entwicklung der Anzahl von kreditge¬
nossenschaftlichen Bankstellen 7
5 Entwicklung der Mitgliederzahl von
Kreditgenossenschaften 8
6 Entwicklung der Bilanzsumme und des
Geschäftsvolumens nach Einzelabschluß
und Konzernabschluß von 1982 1987
in Mio. DM 14
7 Beteiligungen an der DG BANK nur im
Genossenschaftsbereich ^
8 ROI Analyseschema 106
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