Strategische Unternehmensführung:
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| Published: |
Frankfurt u.a.
Campus-Verl.
1990
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Vorwort 15
Anmerkungen des Bearbeiters 19
TEIL I: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN
Kapitel I: Die strategische Führung der Unternehmung
1. Einleitung 23
2. Die wachsende Bedeutung strategischer Unternehmens¬
führung 25
3. Zur allgemeinen Charakteristik des Erfolgspotentials 26
4. Der Standort der strategischen Führungsaufgabe 27
4.1 Wechselbeziehungen zwischen der strategischen
und der operativen Führungsaufgabe 28
4.2 Die »Systemhaftigkeit« dieser Beziehungen 33
5. Zu den Orientierungsgrundlagen für die strategische Führung 36
5.1 Zur Charakteristik des Langfristigen 36
6. Marktanteile und Erfahrungskurve 37
6.1 Warum repräsentieren Marktanteile Erfolgspotentiale? . 37
6.2 Der längere Zeithorizont der Erfahrungskurve 40
6.3 Preispolitik und Erfolgspotential 41
6.4 Marktanteilsziele und Wachstum 43
6.5 Marktanteilsziele bestimmen das operative Geschehen . . 45
6.6 Marktanteilsziele determinieren die langfristigen
Liquiditätswirkungen 46
7. Das Anwenderproblem als langfristigste Orientierungs¬
grundlage 46
5
7.1 Die sachliche und zeitliche Erweiterung des Horizontes . 46
7.2 Originäre (= dauerhafte) und abgeleitete
(= nicht dauerhafte) Kundenprobleme 48
7.3 Einbindung der F + E in die Unternehmungsstrategie . . 48
8. Die Substitutionszeitkurve 49
8.1 Inhalt der Substitutionszeitkurve 49
8.2 Wobei kann die Substitutionszeitkurve helfen? 50
9. Zur Organisation der strategischen Führung 51
Literatur 52
Quellennachweis 54
Kapitel II: Was ist Strategie?
Was heißt strategisch Denken, Entscheiden und Handeln?
1. Vorbemerkungen 55
1.1 »Strategie« und »strategisch« als Modeausdrücke .... 55
1.2 Strategie in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur . 55
1.3 Zur Entwicklung der »Unternehmungsstrategie«
in den Jahren 1965 bis etwa 1980 57
1.4 »Strategie« als Modewort in der Unternehmung 57
2. Zum historischen Umfeld des Strategiebegriffs 58
2.1 Zur Notwendigkeit weiterer Vorbemerkungen 58
2.2 Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmungs¬
strategie und Militärstrategie 59
2.3 Grundlegende Unterschiede zwischen Militärstrategie
und Unternehmungsstrategie 60
2.3.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch 60
2.3.2 Die Zeitbedingungen in der Militärstrategie
sind völlig anders 61
2.3.3 Militärstrategie ist stets Teilstrategie 62
2.4 Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt 63
2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und
Unternehmungsstrategie 64
3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens ... 65
3.1 Vorbemerkungen 65
3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes 65
3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie 66
3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens 67
3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens
prinzipiell unmöglich? 69
3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orien¬
tiertem und nicht-strategisch orientiertem Verhalten ... 70
3.7 Schlußbemerkungen 73
6
74
Literatur Quellennachweis Kapitel III: Portfolio-Management
1. Inhalt und Herkunft des Begriffs 16
2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix 78
3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements 79
4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management 80
5. Portfolio-Balance (= ausgewogenes Portfolio) und
Normstrategien 5.1 Portfolio-Balance °*
5.2 Normstrategien . 6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-
Management 7. Schlußbemerkungen des Herausgebers °^
Literatur „.
Quellennachweis Kapitel IV: Strategie und Synergie
85
1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes _ • ¦ • •
1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung . . »
1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der
Unternehmung 2. Arten von Synergiepotentialepotentiale 2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale 2.2 Technologische Synergiepotentiale 2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale ¦ • •• 2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale ... »y
2.5 Führungs-Synergiepotentiale 3. Start-Synergien und laufende Synergien 3.1 Start-Synergien 9]
3.2 Laufende Synergien 4. Bewertung und Realisierung von Synergiepotentialen .... vz
4.1 Synergiepotentialbewertung ~
4.2 Synergiepotentialrealisierung
Literatur o-
Quellennachweis Kapitel V: Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze
. . 95
1. Einleitung 7
2. Unternehmenspolitik, Geschäftspolitik und
geschäftspolitische Grundsätze 96
3. Geschäftspolitische Grundsätze und laufende geschäftliche
Entscheidungen 98
3.1 Aktionsentscheidungen und Grundsatzentscheidungen . . 98
3.2 Zur Wirksamkeit der Grundsätze 99
3.3 Zur Dokumentation der Grundsätze 100
3.4 Gebots-und Verbotsgrundsätze 100
3.5 Schlußfolgerungen aus Abschnitt 3 102
4. Wie werden Qualität und Schnelligkeit fälliger Aktions-
Entscheidungen durch geschäftspolitische Grundsätze
verbessert? 103
4.1 Übergreifende und langfristige Optimierung anstatt
situationsbezogener, kurzsichtiger Optimierung 103
4.2 Aufwandsreduzierung bei neuen Vorhaben 104
4.3 Gleichverhalten bei Entscheidungen gegenüber sozialen
Gruppen und deren Mitgliedern 104
4.4 Dezentrale (schnelle) Entscheidungen anstatt zentraler
(langsamer) Entscheidungen 104
5. Das Delegationspotential geschäftspolitischer Grundsätze . . 105
5.1 Geschäftspolitische Grundsätze als bewährtes
Organisationsmittel 105
5.2 Notwendige Eigenschaften geschäftspolitischer
Grundsätze 107
6. Zur Gruppierung geschäftspolitischer Grundsätze 107
6.1 Gruppierung nach dem betroffenen Gegenstand 107
6.2 Nach den Ebenen, die die Grundsätze festlegen 108
6.3 Nach Funktionsbereichen (Grund- und Querfunktionen) 108
6.4 Nach den bei höheren Organismen bzw. Systemen
funktionierenden Vorbildern 108
7. Zum Wirkungsgefüge geschäftspolitischer Grundsätze .... 110
7.1 Drei Kategorien von geschäftspolitischen Grundsätzen . 110
7.2 Grundsätze für strategische Entscheidungen 110
7.3 Grundsätze für Entscheidungen über
Leistungspotentiale 114
7.4 Grundsätze für operative Entscheidungen 118
7.4.1 Operative Entscheidungsinhalte 118
7.4.2 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und
Schädigungen der Erfolgspotentiale verhindern
sollen 119
7.4.3 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und
Schädigungen der Leistungspotentiale verhindern
sollen 120
8
5. Für die finanzwirtschaftlichen Strategie-Konsequenzen
wesentliche Sachverhalte 166
5.1 Marktposition und Erfolgspotentiale 166
5.2 Marktentwicklung, Marktanteile und
Unternehmenswachstum 167
5.3 Statistische (durchschnittliche) und erfolgspotential-
orientierte Marktanteile 171
5.4 Bestimmungsgrößen für erfolgspotential-orientierte
Marktanteile 173
6. Portfolio-Management und die Abstimmung zwischen
Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential 176
6.1 Die Portfolio-Matrix 177
6.2 Die Aufgabe des Portfolio-Managements 180
7. Der Mittelfluß-Saldo oder Netto-Cash-Flow 182
7.1 Elemente des Mittelfluß-Saldos 183
7.2 Allgemeine Regeln zur Ermittlung des Mittelfluß-Saldos 186
8. Die Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors 189
8.1 Ermittlung der produktspezifischen
Kostensenkungspotentiale 189
8.2 Ermittlung des produktspezifischen Inflationsfaktors ... 193
8.3 Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors 194
9. Zur Ermittlung der Elemente des Mittelfluß-Saldos 197
10. Die schlußendliche Abstimmung als Entscheidungspaket . . . 201
Quellennachweis 203
Kapitel VIII: Kontrolle strategischer Pläne
1. Allgemeine Beziehungen zwischen Planung und Kontrolle . . 204
1.1 Soll/Ist-Vergleich 204
1.2 Planung und Steuerung 205
2. Zur Strukturierung der Kontrollaufgaben bei der
strategischen Planung 207
2.1 Die Prüfung strategischer Pläne auf ihre Vollständigkeit
sowie ihre formelle und materielle Konsistenz 208
2.2 Die laufende Überwachung der den strategischen
Plänen zugrundeliegenden kritischen Prämissen 215
2.3 Die terminliche Überwachung strategisch relevanter
Entscheidungen 216
2.4 Die terminliche Überwachung wichtiger Etappenziele
bei der Realisierung strategisch relevanter
Voraussetzungen 218
2.5 Die Überwachung operativen Verhaltens in bezug auf
strategisch schädliche Folgewirkungen 218
10
2.6 Die regelmäßige oder in individuell festgelegten
Zeitabständen vorzunehmende gesamthafte
Überprüfung der strategischen Geschäftssituation .... 219
2.7 Die periodische Überprüfung der Abgrenzung der
strategischen Geschäftseinheiten sowie der dafür
geltenden Kriterien und Grundsätze 220
2.8 Die periodische Überprüfung der für strategische
Entscheidungen maßgebenden geschäftspolitischen
Verhaltensgrundsätze 221
3. Schlußbemerkungen 221
Quellennachweis 222
TEIL III: STRATEGIE UND INNOVATION
Kapitel IX: Innovation - Bewahren durch Verändern
1. Voraussetzungen erfolgsträchtiger Innovationen 225
1.1 Lassen sich Innovationen steuern? 225
1.2 Innovation ist Einsatz von geistiger Energie 226
1.3 Innovation braucht einen breiten und weiten Horizont . . 228
1.4 Innovation braucht laufende Vorsteuerung 233
1.5 Was bestimmt den unternehmerischen Horizont? .... 234
2. Innovation als Teil der Unternehmensstrategie 235
2.1 Ortung von Innovationsmöglichkeiten 235
2.2 Verfahrenstechnische Innovationen im Vordergrund ... 237
2.3 Das zu lösende Problem als stärkste Triebkraft 238
2.4 Strategische Orientierungsgrundlagen 241
2.4.1 Erfahrungskurve und Anwenderproblem 243
2.4.2 Das Erfahrungskurven-Phänomen 244
2.4.3 Das Anwenderproblem als zentraler Bezug .... 245
2.5 Ohne Problem ist Innovation zwecklos 245
3. Wissen ersetzt nicht den Unternehmer 246
3.1 Anhaltspunkte für Verfahrensinnovationen 246
3.2 Strategisch relevante Erkenntnisse 248
3.3 Die Erfahrungskurve hat ihre Grenzen 250
3.4 Potentiale für Produktinnovation 3.5 Strukturierung von Kundenproblemen und
Lösungssystemen 4. Schlußbemerkungen Quellennachweis 11
TEIL IV: STRATEGIE UND ORGANISATION
Kapitel X: Strategische Geschäftseinheiten und Aufbau-Organisation
der Unternehmung
l.Vorbemerkungen 263
2. Potentielle Beziehungen zwischen SGE und
Aufbauorganisation 264
3. Spezifische Funktion der SGE 265
4. Charakteristik des Unterschiedes zwischen SGE und
Aufbau-Organisation 266
5. Standort und Aufgabe der strategischen Führung 267
6. Unterschiedliche Inhalte der operativen und der
strategischen Führung 268
7. Zur historischen Entwicklung des gesamten
Steuerungssystems 269
8. »Organisationsbedingte Folgen« aus dieser historischen
Entwicklung 271
8.1 Organisationsunterschiede zwischen Liquiditäts¬
steuerung und Erfolgssteuerung 271
8.2 Organisationsunterschiede zwischen Erfolgssteuerung
und Erfolgspotentialsteuerung 272
9. Zur historischen Entwicklung der Bezeichnung SGE 273
10. Verschiedene Begriffsinhalte der SGE 276
Quellennachweis 277
Kapitel XI: Divisionalisierung, Delokalisierung und
Dezentralisierung
1. Einleitung 278
2. Zur Geschichte der Divisionalisierung 279
3. Künftig wachsende Bedeutung der Dezentralisierung 284
4. Fundierte Lösungshinweise aus der Systemtheorie 286
5. Fundierte Lösungshinweise aus der Entwicklung der
Unternehmensstrategie 289
6. Schlußbemerkungen 292
7. Thesen zum Thema Divisionalisierung, Delokalisierung und
Dezentralisierung 294
Literatur 296
Quellennachweis 297
12
TEIL V: SYNTHESE
Kapitel XII: Zur Entwicklung evolutionärer Planungssysteme
1. Spezielle Vorbemerkung 301
2. Zu den im Thema enthaltenen Begriffen 302
2.1 Entwicklung von Planungssystemen 302
2.2 Evolutionäre Planungssysteme 302
2.3 Planungssystem ;™
2.4 Zum Begriff Planung 3Oi
2.5 Zum Evolutionsbegriff 3j^
2.6 Zur Integrationsstufenbildung 3Ü*
3. Was bedeutet dies alles für die Unternehmung? 3°9
3.1 Unterschiede zwischen Natur und Unternehmungen ... 310
4. Integrationsstufenbildung im Planungswissen 311
4.1 Das im Marktanteil zum Ausdruck kommende
Wirkungsgefüge 4.2 Nach und nach erkannte Wechselbeziehungen zwischen
allen diesen Sachverhalten 4.3 Integrationsstufenbildung am Beispiel der
Grundstruktur des Planungssystems ^
4.4 Funktionsregeln, die funktionieren ^°
4.5 Planungssysteme als Teilfunktion 5. Schlußbetrachtungen ,
Quellennachweis ANHANG
329
A Verzeichnis der Abbildungen .
B Verzeichnis der Tabellen C Gesamtverzeichnis der veröffentlichten Schriften von ^
Aloys Gälweiler .,-, ,
D Stichwortverzeichnis 13
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