Führungsmodelle und Führungsgrundsätze - verändertes unternehmerisches Selbstverständnis oder Instrument der Rationalisierung?: e. krit. Einschätzung d. kooperativen Führung
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| Format: | Thesis Book |
| Language: | German |
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Spardorf
Wilfer
1987
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| Series: | Schriften zu Macht, Konflikt, technischem und sozialem Wandel in Organisationen
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| adam_text | FUEHRUNGSMODELLE UND FUEHRUNGSGRUNDSAETZE - VERAENDERTES UNTERNEHMERISCHES
SELBSTVERSTAENDNIS ODER INSTRUMENT DER RATIONALISIERUNG? EINE KRITISCHE
EINSCHAETZUNG DER KOOPERATIVEN FUEHRUNG THOMAS BREISIG VERLAG RENE F.
WILFER - 6 - INHALTSVERZEICHNIS SEITE 1 EINLEITUNG 18 1.1 EINFUEHRUNG IN
DIE PROBLEMATIK 18 1.2 ZUR IDEOLOGIEKRITISCHEN INTENTION DER ARBEIT 20
1.3 ENTWICKLUNG EINES HEURISTISCHEN BEZUGRAHMENS 26 2
UNTERNEHMERINTERESSEN I;.I :AARKTWIRTSCIIAFTL ICLIEN SYSTEM UND IHR
NIEDERSCHLAG IM FUEHRUNGSBEREICH 2.1 UNTERNEHMERINTERESSEN IM
MARKTWIRTSCHAFTLICHEN 30 SYSTEM 2.1.1 WIRTSCHAFTSORDNUNG UND
UNTERNEHMENSVERFASSUNG ALS , Q KONTEXTBEDINGUNGEN 2.1.2 UNTERNEHMERISCHE
BASISINTERESSEN 35 2.1.2.1 LEISTUNGSSICHERUNG 38 2.1.2.1.1
LEISTUNGSFAEHIGKEIT UND LEISTUNGSBEREITSCHAFT ALS DETERMINANTEN
MENSCHLICHER ARBEITSLEISTUNG 39 2.1.2.1.2 LEISTUNGSSICHERUNG UND
GEWINNZIEL IN DER BETRIEBS- WIRTSCHAFTSLEHRE 43 2.1.2.2
HERRSCHAFTSSICHERUNG 50 2.1.2.2.1 ZUM HERRSCHAFTSBEGRIFF 52 2.1.2.2.2
DAS UNTERNEHMEN ALS HERRSCHAFTSVERBAND 55 2.1.3 GRUNDZUEGE
UNTERNEHMERISCHER INTERESSENDURCH- ,3 SETZUNGSSTRATEGIEN 2.2 * ZUR
BEGRIFFLICHEN FUNDIERUNG VON FUEHRUNG 67 2.2.1 DIE DIMENSION
PERSONALFUEHRUNG 70 2.2.1.1 BEGRIFFLICHE KLAERUNG VON PERSONALFUEHRUNG 70
2.2.1.2 DIE FRAGE DES PERSONALFUEHRUNGSSTILS 74 2.2.1.2.1 BEGRIFF 75
2.2.1.2.2 ARTEN 75 2.2.2 DIE DIMENSION ORGANISATION 79 2.2.3
PERSONALFUEHRUNG UND ORGANISATION 80 2.3 UNTERNEHMERINTERESSEN UND
FUEHRUNG 82 2.3.1 LEISTUNGSSICHERUNG UND FUEHRUNG 83 2.3.2.
HERRSCHAFTSSICHERUNG UND FUEHRUNG 89 3. SOZIO-OEKONOMISCH BEDINGTE
GEFAEHRDUNGEN UNTERNEHMERI- SCHER INTERESSENDURCHSETZUNG UND DEREN
IDENTIFI- G-, ZIERUNG ALS FUEHRUNGSPROBLEME 3.1 VERAENDERUNG
SOZIO-OEKONOMISCHER BEDINGUNGEN 97 - 7 - SEITE 3.1.1 VERAENDERUNG DER
PRODUKTIONSBEDINGUNGEN UND KRISE *. DER HIERARCHIE 3.1.2 VERSCHAERFUNG
VON LEGITIMATIONS- UND LEISTUNGS- SICHERUNGSPROBLEMEN DURCH
GESELLSCHAFTLICHEN 100 WANDEL 3.2 IDENTIFIZIERUNG VON FUEHRUNGS-,
INSBESONDERE PERSO- NALFUEHRUNGSPROBLEMEN 107 3.3 FUEHRUNG, INSBESONDERE
PERSONALFUEHRUNG IN DER DIS- -JQG KUSSION 4 DIE INVOLVIERUNG VON
WISSENSCHAFT UND UNTERNEHMENS- BERATUNG: FUEHRUNGSTHEORIEN UND
FUEHRUNGSMODELLE ALS J-P ANGEBOTENE PROBLEMBEWAELTIGUNGSHILFEN 4.1
REZIPIERUNG DER REAKTIONSNOTWENDIGKEIT IN DER BE- -J-|-J
TRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE 4.2 INTERDISZIPLINARISIERUNG DURCH EINBEZIEHUNG
SOZIAL- -J-J^ WISSENSCHAFTLICHER ERKENNTNISSE 4.3 FUEHRUNGSTHEORIEN 117
4.4 DIE ROLLE DER UNTERNEHMENSBERATUNG 122 4.5 FUEHRUNGSMODELLE 123 4.5.1
BEGRIFF UND INHALT 124 4.5.2 ARTEN 129 4.5.2.1 DAS HARZBURGER MODELL 131
4.5.2.1.1 AUSSAGEN UEBER ZIELSETZUNG, PRAEMISSEN UND GELTUNGS- ^ BEREICH
4.5.2.1.2 AUSSAGEN UEBER ALLGEMEINE FUEHRUNGSPRINZIPIEN 133 4.5.2.1.3
AUSSAGEN UEBER TEILSYSTEME DER FUEHRUNG 134 4.5.2.1.3.1 ZIELSETZUNG 134
4.5.2.1.3.2 KONTROLLE 135 4.5.2.1.3.3 INFORMATION 136 4.5.2.1.3.4
WEITERE TEILSYSTEME 136 4.5.2.1.4 AUSSAGEN UEBER DEN EINSATZ VON
FUEHRUNGSINSTRUMENTEN 136 4.5.2.1.4.1 STELLENBESCHREIBUNG 137 4.5.2.1.4.2
ALLGEMEINE FUEHRUNGSANWEISUNG 137 4.5.2.1.4.3 MITARBEITERBEURTEILUNG 139
4.5.2.1.5 AUSSAGEN UEBER DIE GESTALTUNG PERSOENLICHER BEZIEHUN- ^G GEN UND
SOZIALER STRUKTUREN 4.5.2.1.5.1 MITARBEITERGESPRAECH 139 4.5.2.1.5.2
ANERKENNUNG UND KRITIK 140 4.5.2.1.6 BEURTEILUNG DES HM IN DER
BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN ^-J LITERATUR SEITE 4.5.2.2 DAS MANAGEMENT BY
OBJECTIVES 144 4.5.2.2.1 AUSSAGEN UEBER ZIELSETZUNG, PRAEMISSEN UND
GELTUNGS- ,.. BEREICH ^ 4.5.2.2.2 AUSSAGEN UEBER ALLGEMEINE
FUEHRUNGSPRINZIPIEN 146 4.5.2.2.3 AUSSAGEN UEBER TEILSYSTEME DER FUEHRUNG
149 4.5.2.2.3.1 KONTROLLE 149 4.5.2.2.3.2 INFORMATION 150 4.5.2.2.3.3
PLANUNG. 150 4.5.2.2.3.4 ENTSCHEIDUNG 151 4.5.2.2.4 AUSSAGEN UEBER DEN
EINSATZ VON FUEHRUNGSINSTRUMENTEN 151 4.5.2.2.5 AUSSAGEN UEBER DIE
GESTALTUNG PERSOENLICHER BEZIEHUN- , 5 - GEN UND SOZIALER STRUKTUREN
4.5.2.2.6 BEURTEILUNG DES MBO IN DER BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN ,,-*,
LITERATUR . 3 5 FUEHRUNGSGRUNDSAETZE 155 5.1 BEGRIFF UND WESEN 156 5.1.1
BEDEUTUNGSZUNAHME 156 5.1.2 FUEHRUNGSGRUNDSAETZE UND FUEHRUNGSMODELLE 158
5.1.3 DEFINITION VON FUEHRUNGSGRUNDSAETZEN 159 5.1.4 FUEHRUNGSGRUNDSAETZE
UND UNTERNEHMENSGRUNDSAETZE 161 5.2 FUNKTIONEN 163 5.2.1 ALLGEMEINE
FUNKTIONEN 163 5.2.2 FUNKTIONEN IM RAHMEN VON BREITEREN STRATEGIEN UND
166 DISKUSSIONEN 5.2.2.1 OBERGANG ZUR KOOPERATIVEN FUEHRUNG 166 5.2.2.2
GESELLSCHAFTLICHE VERANTWORTUNG DES UNTERNEHMENS 168 5.3 VERBREITUNG 169
5.4 INITIIERUNG UND ERARBEITUNG 175 5.5 EINFUEHRUNG 184 5.6 FLANKIERENDE
MASSNAHMEN 186 5.7 PFLEGE 188 5.8 EINBETTUNG IN DAS ORGANISATORISCHE UND
PERSONALPOLI- ,*G TISCHE INSTRUMENTARIUM 5.9 DIE FRAGE DER
VERBINDLICHKEIT 192 6 INHALTE VON FUEHRUNGSGRUNDSAETZEN 198 6.1
METHODISCHE GRUNDUEBERLEGUNGEN ZUR INHALTSANALYSE 198 6.1.1 BEGRIFF 198
6.1.2 ZWECKE 199 - 9 - SEITE 6.1.3 QUANTITATIVE ODER QUALITATIVE
INHALTSANALYSE? 201 6.1.4 KATEGORIENSCHEMA ALS ERHEBUNGSINSTRUMENT 202
6.2 ENTWICKLUNG DES KATEGORIENSCHEMAS 204 6.2.1 OBERKATEGORIEN 204 6.2.2
UNTERKATEGORIEN 206 6.2.2.1 ... DER KONSTATIERTEN FUEHRUNGSPROBLEME 206
6.2.2.2 ... DER ZIELAUSSAGEN 207 6.2.2.3 ... DER AUSSAGEN UEBER
ALLGEMEINE FUEHRUNGSPRINZIPIEN 208 6.2.2.4 ... DER AUSSAGEN UEBER
TEILSYSTEME DER FUEHRUNG 209 6.2.2.5 ... DER AUSSAGEN UEBER DEN EINSATZ
VON (ERGAENZENDEN) 209 FUEHRUNGSI NSTRUMENTEN 6.2.2.6 ... DER AUSSAGEN
UEBER DIE GESTALTUNG VON PERSOENLI- 210 CHEN BEZIEHUNGEN UND SOZIALEN
STRUKTUREN 6.2.3 VORGEHENSWEISE UND ABSCHLIESSENDE METHODISCHE BE- 210
MERKUNGEN 6.3 INHALTE VON FUEHRUNGSGRUNDSAETZEN 212 6.3.1 KONSTATIERTE
FUEHRUNGSPROBLEME 212 6.3.2 ZIELAUSSAGEN 213 6.3.3 AUSSAGEN UEBER
ALLGEMEINE FUEHRUNGSPRINZIPIEN 214 6.3.4 AUSSAGEN UEBER TEILSYSTEME DER
FUEHRUNG 216 6.3.5 AUSSAGEN UEBER DEN EINSATZ VON (ERGAENZENDEN) FUEH- 218
RUNGSINSTRUMENTEN 6.3.6 AUSSAGEN UEBER DIE GESTALTUNG VON PERSOENLICHEN
BE- 219 ZIEHUNGEN UND SOZIALEN STRUKTUREN 7 VERTIEFUNG UND KRITISCHE
REFLEXION DER KONSTATIERTEN FUEHRUNGSPROBLEME, ALLGEMEINEN
FUEHRUNGSPRINZIPIEN UND ZIELAUSSAGEN (MAKROEBENE) 221 7.1 VERTIEFUNG DER
KONSTATIERTEN FUEHRUNGSPROBLEME 222 7.1.1 DIE OEKONOMISCH BEDINGTE KRISE
DER HIERARCHIE 222 7.1.1.1 MANGELNDE FLEXIBILITAET UND
INNOVATIONSFAEHIGKEIT 224 7.1.1.1.1 ... WEGEN DER DYNAMIK DER TECHNISCHEN
ENTWICKLUNG 224 7.1.1.1.2 ... WEGEN ZUNEHMENDER MARKTTURBULENZEN 231
7.1.1.2 INTERNE UNUEBERSICHTLICHKEIT UND KOMPLEXITAET 237 7.1.1.2.1 ...
WEGEN DES UNTERNEHMENSWACHSTUMS 238 7.1.1.2.2 ... WEGEN DER HOEHEREN
ARBEITSTEILIGKEIT 239 7.1.1.2.3 ... WEGEN DER GESTIEGENEN ZAHL AN
ANGESTELLTEN 239 7.1.1.2.4 ... WEGEN DES VERSTAERKTEN ANFALLS
ENTSCHEIDUNGS- 242 RELEVANTER INFORMATIONEN 7.1.1.3 SPEZIALISTENPROBLEM
243 7.1.1.4 VERAENDERTE AUFGABENSTRUKTUR 247 - 10 - SEITE 7.1.2 DIE
GESELLSCHAFTLICH BEDINGTE KRISE DER HIERARCHIE 250 7.1.2.1 AUTORITAETS-
UND HIERARCHIEKRITIK 251 7.1.2.2 BETEILIGUNGSFORDERUNGEN 257 7.1.2.3
MOTIVATIONS- UND IDENTIFIKATIONSKRISE 258 7.2 KRITISCHE REFLEXION DER
ALLGEMEINEN FUEHRUNGSPRIN- ZIPIEN UND ZIELAUSSAGEN 268 7.2.1 EVALUIERUNG
DES PRINZIPS KOOPERATIVER FUEHRUNG 268 7.2.1.1 PRODUKTIVITAETSZIEL ALS
OBERSTE LEITLINIE 268 7.2.1.2 PARTIELLE HIERARCHIELOCKERUNG OHNE
VERAENDERUNG DER HERRSCHAFTSSTRUKTUREN 279 7.2.1.3 ABSTELLEN AUF
OBERZEUGUNG UND INNERE EINBINDUNG 296 7.2.1.4 VERSUCH DER ZIEL- UND
INTERESSENHARMONISIERUNG 303 7.2.1.5 HINWEISE AUF EINE SITUATIVE
HANDHABUNG DES PERSO- 3QG NALFUEHRUNGSSTILS 7.2.1.6 VORGESETZTE BZW.
ANGESTELLTE ALS PRIMAERE ZIELGRUPPE 313 7.2.1.7 PARALLELEN ZU VERWANDTEN
UNTERNEHMERINITIATIVEN 318 7.2.1.8 KOOPERATIVE FUEHRUNG UND BETRIEBLICHE
UND GEWERK- SCHAFTLICHE INTERESSENVERTRETUNG DER ARBEITNEHMER 323
7.2.1.9 KOOPERATIVE FUEHRUNG ZWECKS SICHERUNG DER AKZEPTANZ DES
WIRTSCHAFTS- UND GESELLSCHAFTSSYSTEMS 333 7.2.2 EVALUIERUNG DES
DELEGATIONSPRINZIPS 335 7.2.2.1 DIE NOTWENDIGKEIT DER DELEGATION 336
7.2.2.2 DELEGATION ALS MITTEL ZUR LEISTUNGSSICHERUNG 337 7.2.2.3
DELEGATION ALS AUSDRUCK HIERARCHISCHER VERHAELTNISSE 339 7.2.2.4 DAS
VERBOT DER RUECKDELEGATION 342 7.2.2.5 DIE BEWANDNIS DER
NICHT-DELEGIERBAREN AUFGABEN 343 7.2.2.6 DELEGATION AN SPEZIALISTEN?
345 7.2.2.7 DER ASPEKT DER VERANTWORTUNG 347 7.2.2.8 ZUR FRAGE DER
MOTIVATIONALEN ADAEQUANZ DES DELEGATI- ONSPRINZIPS 348 8 KRITISCHE
REFLEXION DER TEILSYSTEME DER FUEHRUNG, DER ERGAENZENDEN
FUEHRUNGSINSTRUMENTE UND DER GESTALTUNG DER PERSOENLICHEN BEZIEHUNGEN UND
SOZIALEN STRUKTUREN (MIKROEBENE) 350 8.1 KRITISCHE REFLEXION DER
TEILSYSTEME DER FUEHRUNG 350 8.1.1 ENTSCHEIDUNGSFINDUNG 350 8.1.2
ZIELSETZUNG 355 8.1.2.1 VARIANTEN DER ZIELFESTLEGUNG 35G 8.1.2.1.1
AUTORITAERE ZIELFESTLEGUNG 355 - 11 - SEITE 8.1.2. 8.1.2. 8.1.3 8.1.3.
8.1.3. 8.1.3. 8.1.4 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.3 8.3.1 8.3.2
8.3.3 8.4 1.2 2 1 2 3 ZIELVEREINBARUNG DER SCHWIERIGKEITSGRAD DER
ZIELE KONTROLLE STI CHPROBENKONTROLLE SOLL/IST-VERGLEICH SELBSTKONTROLLE
INFORMATION KRITISCHE REFLEXION DER ERGAENZENDEN FUEHRUNGS- INSTRUMENTE
STELLENBESCHREI BUNG MI TARBEI TERBEURTEI1UNG WEITERBILDUNG
VORSCHLAGSWESEN TEAM- ODER PROJEKTGRUPPENARBEIT KRITISCHE REFLEXION DER
GESTALTUNG DER PERSOEN- LICHEN BEZIEHUNGEN UND SOZIALEN STRUKTUREN
MITARBEITERGESPRAECH ANERKENNUNG KRITIK SCHLUSSFOLGERUNGEN , 357 368 371
372 374 376 380 383 384 387 393 398 401 405 405 409 414 419
SCHLUSSBEMERKUNGEN 432
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