New-Workout-Management als Kern einer eigenständigen Bankdienstleistung: auf dem Weg zu einer Sanierungsspezialbank ; Evaluierung kritischer Erfolgsfaktoren eines New-Workout-Managements zum Zwecke der Ableitung von Handlungsimplikationen für die Optimierung des Workout-Prozesses
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin
Logos-Verl.
2007
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Zugl.: Leipzig, Univ., Diss., 2007 |
| Beschreibung: | XXXVI, 476, CXCIX S. Ill., graph. Darst. 24 cm |
| ISBN: | 9783832510862 3832510869 |
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INHALTSÜBERSICHT:
1 SAMERUNGSMANAGEMENT DURCH BANKEN IM WANDEL.1
1.1 Darstellung der Thematik.2
1.1.1 Gegenstand und Gang der Arbeit.2
1.1.2 Ausgangssituation.4
1.1.3 Der theoretische Bezugsrahmen.7
1.1.4 Sanierungsmanagement durch Kreditinstitute im Umbruch.7
1.1.5 Grundlegendes zum New
1.2 Bankbetriebliches Zielsystem unter besonderer Berücksichtigung der
Sanierungssituation des Firmenkunden.13
1.2.1 Definition „Bank".14
1.2.2 Abgrenzungen.22
1.3 Methodik der Unternehmenssanierung.49
1.3.1 Integriertes Sanierungs - Gesamtkonzept.49
1.3.2 Erfolgsfaktoren des Sanierungs- / Restrukturierungsprozesses.50
1.3.3 Handlungsmuster der Sanierungsbeteiligten.54
1.4 Bisherige Rolle der Banken beim Sanierungsmanagement.56
1.4.1 Bankbetriebliche Notwendigkeiten aus der Kundenkrise.56
1.4.2 Klassisch - konventionelles Kreditrisikomanagement.56
1.4.3 Konkurrenzsituation zu Insolvenzverwaltern.62
1.4.4 Fortschrittlichere und bereits etablierte Ansätze der Handhabung von
Problemkrediten durch Banken.65
1.4.5 Best
1.5 Neue Anforderungen an bankinitiiertes Sanierungsmanagement.71
1.5.1 Forderung nach einem neuen Ansatz.71
1.5.2 Umdenken der Banken im Rahmen des Sanierungsmanagements.81
1.6 Paradigmenwechsel im Sanierungsgeschäft der Banken.87
1.6.1 Methodik der Herleitung von neuen Erkenntnissen: Näherungsprozess
für das Endecken von Wissen.87
1.6.2 Management von Veränderungsprozessen: Näherungsprozess für das
Finden von Erfolgsfaktoren.96
1.7 Übergang zum New
1.7.1 Vorläufige Definition des New
1.7.2 Hypothesen zur Optimierung des Bank - Sanierungsmanagements
durch Implementierung des New
II
1.7.3
2 ANALYSE: EVALUIERUNG KRITISCHER ERFOLGSFAKTOREN
DES NEW
2.1 Herleitung eventueller Erfolgsfaktoren.115
2.1.1 Erfolgsfaktorenforschung.115
2.1.2 „Eventuelle" Erfolgsfaktoren eines New
2.2 „Eventuelle" Erfolgsfaktoren der Sanierungspraxis in Banken.128
2.2.1 Herleitung aus Einzelfallanalysen.128
2.2.2 Erstes Fazit: Fundiertes Zwischenergebnis bzgl. potenziell relevanter
Erfolgsfaktoren.129
2.3 Evaluierung „eventueller" Erfolgsfaktoren mittels empirischer
Untersuchungen.131
2.3.1 Sekundärforschung.131
2.3.2 Primärforschung.136
2.4 Prüfung der Handlungshypothesen durch Mitarbeiterbefragung.152
2.4.1 Vorgehensweise.152
2.4.2 Evaluierung eventueller Erfolgsfaktoren.153
2.4.3 Bewertung des Ergebnisses.154
2.5 Prüfung der Handlungshypothesen durch Kunden-/ Partnerbefragung „155
2.5.1 Vorgehensweise.155
2.5.2 Evaluierung „eventueller" Erfolgsfaktoren.161
2.5.3 Bewertung der Kunden- und Partnerbefragung.178
2.6 Aggregation aller empirischen Untersuchungsergebnisse.181
2.6.1 Untersuchungsergebnis.181
2.6.2 Beurteilung des Ergebnisses aus Sicht des Phasenintegrierenden
Dienstleistungsansatzes.182
2.6.3 Zweites Fazit: Verfestigung der signifikant Erfolgsbeeinflussenden
Faktoren durch die empirischen Untersuchungen.182
2.7 Rückkopplung zwischen der Erfolgsfaktorenanalyse und den
Hypothesen zum NWOM.184
2.7.1 Verfestigung der Handlungshypothesen.184
2.7.2 Verfestigung der Zielhypothese.185
2.7.3 Zusammenfassung.188
2.8 Drittes Fazit: Endgültige Definition des NWOM.188
III
3 ABLEITUNG VON HANDLUNGSIMPLIKATIONEN
BANKMANAGEMENT ZUR OPTIMIERUNG DES
PROZESSES.191
3.1 Managementwandel als Erkenntnis bankbetrieblichen Handelns.191
3.2 Veränderte bankbetriebliche Gestaltungsaufgaben im NWOM.193
3.3 Potenzialorientierte Managementansätze zur Lösung
ablauforganisatorischer Gestaltungsaufgaben.196
3.3.1 Etablierte Potenzialfaktoren.197
3.3.2 Neue Potenzialfaktoren des New
3.4 Prozessorientierte Managementansätze zur Lösung
ablauforganisatorischer Gestaltungsaufgaben.225
3.4.1 Etablierte Prozessfaktoren.225
3.4.2 Gründe für die bisherige suboptimale Prozessführung.234
3.4.3 Neue Prozessfaktoren des New
3.4.4 Grenzen und Beschränkungen in prozessorientierter Betrachtung.286
3.5 Ergebnis- / Leistungsorientierte Managementansätze zur Lösung
ablauforganisatorischer Gestaltungsaufgaben.291
3.5.1 Etablierte Ergebnisfaktoren.292
3.5.2
3.6 Zusammenfassung der erweiterten Gestaltungsaufgaben im Rahmen
des NWOM.307
3.6.1 Fazit in ablauforganisatorischer Betrachtung.307
3.6.2 Fazit in aufbauorganisatorischer Betrachtung.311
4 NEW
EIGENSTÄNDIGEN BANKDIENSTLEISTUNG.313
4.1 Veränderung der Rahmenbedingungen für das Mittelstandsgeschäft
der Banken.313
4.2 Auslöser für eine sinnvolle Veränderung der Aufstellung der Banken
im Sanierungsgeschäft.317
4.2.1 Risikolage der Banken.318
4.2.2 Steigerung des
4.2.3 Business -
4.2.4 Entwicklung eines Wettbewerbsmodells für das Management von
Sanierungskrediten.359
IV
4.3 Strategische Optionen
Kreditinstitute.364
4.3.1 Inhouse -Lösungen.366
4.3.2 Marktlösungen:
4.3.3 Abwicklungsvehikel „Bad Banks" als Abspaltprodukte.416
4.3.4 Bewertung der Optionen im Hinblick auf das Management von Bank -
Sanierungskreditportfolien.432
4.4 Entwicklung des eigenständigen Geschäftsmodells einer
marktwirtschaftlich positionierten „Sanierungsspezialbank".435
4.4.1 Vision einer Sanierungsspezialbank.435
4.4.2 Argumente gegen eine Sanierungsspezialbank.436
4.4.3 Theoretische Fundierung zur Etablierung einer Sanierungsspezialbank .441
4.4.4 Konstitutive Elemente des Geschäftsmodells „Eigenständige
Sanierungsspezialbank".446
4.4.5 Vorteile der Sanierungsspezialbank gegenüber anderen
Gestaltungsalternativen.450
4.4.6 Sanierungsspezialbank als bewusst gewählte Gestaltungsoption.455
4.5 Konkretisierung des Geschäftsmodells.455
4.5.1 Schaffung von Einmaligkeit.455
4.5.2 Der Business
4.6 Resümee: „DELTA -
Integrierten Mittelstandsbank"?.462
4.6.1 Zum Scheitern verurteilt?.462
4.6.2
4.6.3 Der Kreis schließt sich.465
4.6.4 Fazit.466
5 THESEN ZUR ETABLIERUNG EINER SANIERUNGSSPEZIALBANK
IN KOMBINATION MIT NWOM.469
6 ANHANG.
6.1 Methodik der Unternehmenssanierung.
6.1.1 Feststellung der Sanierungsbedürftigkeit des Unternehmens.
6.1.2 Integriertes Sanierungs- Gesamtkonzept.xv
6.2 Das Entscheidungsproblem der Bank.xli
6.3 Einzelfalldarstellungen.lx
6.3.1 Die Alfa AG.lx
v
6.3.2 Die Teppich GmbH.lxii
6.3.3 Die Vereinigte
6.3.4 Die Nasch GmbH & Co. KG.lxvii
6.3.5 Die Baby GmbH.lxxi
6.3.6 Die Musik AG.lxxiii
6.3.7 Die Pflaster GmbH.lxxv
6.3.8 Die Montage GmbH.lxxvii
6.3.9 Die Seidenspinner GmbH.lxxx
6.3.10 Die Brillant GmbH.lxxxii
6.3.11 Zusammenfassung potentiell relevanter Erfolgsfaktoren.lxxxiv
6.4 Auswertung der Analysen.lxxxvii
6.4.1 Portfolioauswertung: Messung des Sanierungserfolges.lxxxvii
6.4.2 Auswertung der Benchmark - Liste.lxxxviii
6.4.3 Einzelauswertung (signifikanter) Erfolgsfaktoren bei VOIGT.xciii
6.4.4 Auswertung der Kunden-ZPartnerbefragung von KRAUSE.
6.4.5 Synoptischer Vergleich der drei Untersuchungen.cvi
6.4.6 Zusammenfassung: Ranking der erfolgsdiskriminierenden Variablen
der empirischen Untersuchungen.cviii
6.4.7 Ordnung der Einzel - Erfolgsfaktoren nach den Handlungshypothesen
resp.
6.4.8 Ordnung nach den Phasen der Dienstleistungsdefinition.exi
6.4.9 Ordnung nach den Gestaltungsaufgaben des NWOM.exii
6.5 Handhabungsvarianten.exiv
6.6 Schaffung (technischer) Prozessumsetzungsvorausetzungen.cxvi
6.7 Ressorcenorientierte Prozessfaktoren.cxvii
6.8 Erkenntnis und Wille der Bank, Systeme der Beteiligten in Gleichklang
zu bringen - „Der Widerspenstigen Zähmung".cxviii
6.9 Prozessumsetzungstugenden - notwendige Schlüsselfaktoren.cxx
6.10 Grenzen und Beschränkungen in prozessorientierter Sicht.cxxii
6.11 Firmenkundenbetreuung im Wandel.cxxiii
6.11.1 Firmenkundenbetreuung integrierter Art
6.11.2 Firmenkundenbetreuung integrierter Art
6.11.3 Firmenkundenbetreuung integrierter Art
6.12 Ratingstufen und Klassifizierungen.cxxv
VI
6.13
einer „Sanierungsspezialbank" (SSpBk).cxxvi
LITERATURVERZEICHNIS.CXXXIX |
| adam_txt |
INHALTSÜBERSICHT:
1 SAMERUNGSMANAGEMENT DURCH BANKEN IM WANDEL.1
1.1 Darstellung der Thematik.2
1.1.1 Gegenstand und Gang der Arbeit.2
1.1.2 Ausgangssituation.4
1.1.3 Der theoretische Bezugsrahmen.7
1.1.4 Sanierungsmanagement durch Kreditinstitute im Umbruch.7
1.1.5 Grundlegendes zum New
1.2 Bankbetriebliches Zielsystem unter besonderer Berücksichtigung der
Sanierungssituation des Firmenkunden.13
1.2.1 Definition „Bank".14
1.2.2 Abgrenzungen.22
1.3 Methodik der Unternehmenssanierung.49
1.3.1 Integriertes Sanierungs - Gesamtkonzept.49
1.3.2 Erfolgsfaktoren des Sanierungs- / Restrukturierungsprozesses.50
1.3.3 Handlungsmuster der Sanierungsbeteiligten.54
1.4 Bisherige Rolle der Banken beim Sanierungsmanagement.56
1.4.1 Bankbetriebliche Notwendigkeiten aus der Kundenkrise.56
1.4.2 Klassisch - konventionelles Kreditrisikomanagement.56
1.4.3 Konkurrenzsituation zu Insolvenzverwaltern.62
1.4.4 Fortschrittlichere und bereits etablierte Ansätze der Handhabung von
Problemkrediten durch Banken.65
1.4.5 Best
1.5 Neue Anforderungen an bankinitiiertes Sanierungsmanagement.71
1.5.1 Forderung nach einem neuen Ansatz.71
1.5.2 Umdenken der Banken im Rahmen des Sanierungsmanagements.81
1.6 Paradigmenwechsel im Sanierungsgeschäft der Banken.87
1.6.1 Methodik der Herleitung von neuen Erkenntnissen: Näherungsprozess
für das Endecken von Wissen.87
1.6.2 Management von Veränderungsprozessen: Näherungsprozess für das
Finden von Erfolgsfaktoren.96
1.7 Übergang zum New
1.7.1 Vorläufige Definition des New
1.7.2 Hypothesen zur Optimierung des Bank - Sanierungsmanagements
durch Implementierung des New
II
1.7.3
2 ANALYSE: EVALUIERUNG KRITISCHER ERFOLGSFAKTOREN
DES NEW
2.1 Herleitung eventueller Erfolgsfaktoren.115
2.1.1 Erfolgsfaktorenforschung.115
2.1.2 „Eventuelle" Erfolgsfaktoren eines New
2.2 „Eventuelle" Erfolgsfaktoren der Sanierungspraxis in Banken.128
2.2.1 Herleitung aus Einzelfallanalysen.128
2.2.2 Erstes Fazit: Fundiertes Zwischenergebnis bzgl. potenziell relevanter
Erfolgsfaktoren.129
2.3 Evaluierung „eventueller" Erfolgsfaktoren mittels empirischer
Untersuchungen.131
2.3.1 Sekundärforschung.131
2.3.2 Primärforschung.136
2.4 Prüfung der Handlungshypothesen durch Mitarbeiterbefragung.152
2.4.1 Vorgehensweise.152
2.4.2 Evaluierung eventueller Erfolgsfaktoren.153
2.4.3 Bewertung des Ergebnisses.154
2.5 Prüfung der Handlungshypothesen durch Kunden-/ Partnerbefragung „155
2.5.1 Vorgehensweise.155
2.5.2 Evaluierung „eventueller" Erfolgsfaktoren.161
2.5.3 Bewertung der Kunden- und Partnerbefragung.178
2.6 Aggregation aller empirischen Untersuchungsergebnisse.181
2.6.1 Untersuchungsergebnis.181
2.6.2 Beurteilung des Ergebnisses aus Sicht des Phasenintegrierenden
Dienstleistungsansatzes.182
2.6.3 Zweites Fazit: Verfestigung der signifikant Erfolgsbeeinflussenden
Faktoren durch die empirischen Untersuchungen.182
2.7 Rückkopplung zwischen der Erfolgsfaktorenanalyse und den
Hypothesen zum NWOM.184
2.7.1 Verfestigung der Handlungshypothesen.184
2.7.2 Verfestigung der Zielhypothese.185
2.7.3 Zusammenfassung.188
2.8 Drittes Fazit: Endgültige Definition des NWOM.188
III
3 ABLEITUNG VON HANDLUNGSIMPLIKATIONEN
BANKMANAGEMENT ZUR OPTIMIERUNG DES
PROZESSES.191
3.1 Managementwandel als Erkenntnis bankbetrieblichen Handelns.191
3.2 Veränderte bankbetriebliche Gestaltungsaufgaben im NWOM.193
3.3 Potenzialorientierte Managementansätze zur Lösung
ablauforganisatorischer Gestaltungsaufgaben.196
3.3.1 Etablierte Potenzialfaktoren.197
3.3.2 Neue Potenzialfaktoren des New
3.4 Prozessorientierte Managementansätze zur Lösung
ablauforganisatorischer Gestaltungsaufgaben.225
3.4.1 Etablierte Prozessfaktoren.225
3.4.2 Gründe für die bisherige suboptimale Prozessführung.234
3.4.3 Neue Prozessfaktoren des New
3.4.4 Grenzen und Beschränkungen in prozessorientierter Betrachtung.286
3.5 Ergebnis- / Leistungsorientierte Managementansätze zur Lösung
ablauforganisatorischer Gestaltungsaufgaben.291
3.5.1 Etablierte Ergebnisfaktoren.292
3.5.2
3.6 Zusammenfassung der erweiterten Gestaltungsaufgaben im Rahmen
des NWOM.307
3.6.1 Fazit in ablauforganisatorischer Betrachtung.307
3.6.2 Fazit in aufbauorganisatorischer Betrachtung.311
4 NEW
EIGENSTÄNDIGEN BANKDIENSTLEISTUNG.313
4.1 Veränderung der Rahmenbedingungen für das Mittelstandsgeschäft
der Banken.313
4.2 Auslöser für eine sinnvolle Veränderung der Aufstellung der Banken
im Sanierungsgeschäft.317
4.2.1 Risikolage der Banken.318
4.2.2 Steigerung des
4.2.3 Business -
4.2.4 Entwicklung eines Wettbewerbsmodells für das Management von
Sanierungskrediten.359
IV
4.3 Strategische Optionen
Kreditinstitute.364
4.3.1 Inhouse -Lösungen.366
4.3.2 Marktlösungen:
4.3.3 Abwicklungsvehikel „Bad Banks" als Abspaltprodukte.416
4.3.4 Bewertung der Optionen im Hinblick auf das Management von Bank -
Sanierungskreditportfolien.432
4.4 Entwicklung des eigenständigen Geschäftsmodells einer
marktwirtschaftlich positionierten „Sanierungsspezialbank".435
4.4.1 Vision einer Sanierungsspezialbank.435
4.4.2 Argumente gegen eine Sanierungsspezialbank.436
4.4.3 Theoretische Fundierung zur Etablierung einer Sanierungsspezialbank .441
4.4.4 Konstitutive Elemente des Geschäftsmodells „Eigenständige
Sanierungsspezialbank".446
4.4.5 Vorteile der Sanierungsspezialbank gegenüber anderen
Gestaltungsalternativen.450
4.4.6 Sanierungsspezialbank als bewusst gewählte Gestaltungsoption.455
4.5 Konkretisierung des Geschäftsmodells.455
4.5.1 Schaffung von Einmaligkeit.455
4.5.2 Der Business
4.6 Resümee: „DELTA -
Integrierten Mittelstandsbank"?.462
4.6.1 Zum Scheitern verurteilt?.462
4.6.2
4.6.3 Der Kreis schließt sich.465
4.6.4 Fazit.466
5 THESEN ZUR ETABLIERUNG EINER SANIERUNGSSPEZIALBANK
IN KOMBINATION MIT NWOM.469
6 ANHANG.
6.1 Methodik der Unternehmenssanierung.
6.1.1 Feststellung der Sanierungsbedürftigkeit des Unternehmens.
6.1.2 Integriertes Sanierungs- Gesamtkonzept.xv
6.2 Das Entscheidungsproblem der Bank.xli
6.3 Einzelfalldarstellungen.lx
6.3.1 Die Alfa AG.lx
v
6.3.2 Die Teppich GmbH.lxii
6.3.3 Die Vereinigte
6.3.4 Die Nasch GmbH & Co. KG.lxvii
6.3.5 Die Baby GmbH.lxxi
6.3.6 Die Musik AG.lxxiii
6.3.7 Die Pflaster GmbH.lxxv
6.3.8 Die Montage GmbH.lxxvii
6.3.9 Die Seidenspinner GmbH.lxxx
6.3.10 Die Brillant GmbH.lxxxii
6.3.11 Zusammenfassung potentiell relevanter Erfolgsfaktoren.lxxxiv
6.4 Auswertung der Analysen.lxxxvii
6.4.1 Portfolioauswertung: Messung des Sanierungserfolges.lxxxvii
6.4.2 Auswertung der Benchmark - Liste.lxxxviii
6.4.3 Einzelauswertung (signifikanter) Erfolgsfaktoren bei VOIGT.xciii
6.4.4 Auswertung der Kunden-ZPartnerbefragung von KRAUSE.
6.4.5 Synoptischer Vergleich der drei Untersuchungen.cvi
6.4.6 Zusammenfassung: Ranking der erfolgsdiskriminierenden Variablen
der empirischen Untersuchungen.cviii
6.4.7 Ordnung der Einzel - Erfolgsfaktoren nach den Handlungshypothesen
resp.
6.4.8 Ordnung nach den Phasen der Dienstleistungsdefinition.exi
6.4.9 Ordnung nach den Gestaltungsaufgaben des NWOM.exii
6.5 Handhabungsvarianten.exiv
6.6 Schaffung (technischer) Prozessumsetzungsvorausetzungen.cxvi
6.7 Ressorcenorientierte Prozessfaktoren.cxvii
6.8 Erkenntnis und Wille der Bank, Systeme der Beteiligten in Gleichklang
zu bringen - „Der Widerspenstigen Zähmung".cxviii
6.9 Prozessumsetzungstugenden - notwendige Schlüsselfaktoren.cxx
6.10 Grenzen und Beschränkungen in prozessorientierter Sicht.cxxii
6.11 Firmenkundenbetreuung im Wandel.cxxiii
6.11.1 Firmenkundenbetreuung integrierter Art
6.11.2 Firmenkundenbetreuung integrierter Art
6.11.3 Firmenkundenbetreuung integrierter Art
6.12 Ratingstufen und Klassifizierungen.cxxv
VI
6.13
einer „Sanierungsspezialbank" (SSpBk).cxxvi
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