Diversity und managing diversity in internationalen Organisationen: Wahrnehmungen zum Verständnis und ökonomischer Relevanz ; dargestellt am Beispiel einer empirischen Untersuchung in einem Unternehmensbereich der Siemens AG
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München ; Mering
Hampp
2002
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Hochschulschriften zum Personalwesen
34 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XVI, 367 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3879886997 |
Internformat
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| adam_text | I
Inhaltsübersicht und Verzeichnis
Inhaltsübersicht Seite
Inhaltsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis XII
Tabellenverzeichnis XVI
Teil A: Grundlagen und Einführung
1 Diversity als Bestandteil der Unternehmens und Personalpolitik 3
2 Ausgangslage für Diversity 4
3 Problemstellung der Arbeit 15
4 Zielstellung der Arbeit 19
5 Ansätze und Methodik;
methodische Ansätze und Instrumente 24
6 Untersuchungssamples 57
7 Gang und Gesamtstruktur der Arbeit 69
Teil B: Theoretische Bestandsaufnahme und Erschließung
des Erkenntnisbereiches
1 Komplexität der Sichtweisen von Diversity und Managing Diversity 75
2 Der Begriff „Diversity und „Managing Diversity ;
differenzierte Betrachtungsweise und Zusammenhänge 77
3 Definition von Diversity;
vom „homogenen Ideal bis hin zur Miteinbeziehung aller
„Unterschiede und Gemeinsamkeiten 79
4 Definition von Managing Diversity;
von einer„vergemeinschaftenden Personalpolitik bis hin zum
Leitbild der multikulturellen Organisationen 93
5 Umfassende Managing Diversity Verständnisansätze;
Entwicklungspfad und Perspektivenwechsel 102
6 ökonomische Relevanz von Managing Diversity 154
i
I
Teil C: Empirische Bestandsaufnahme
1 Einführende Anmerkungen 205
2 Intensität des Oiversity Bewußtseinsgrades 205
3 Praktizierbarkeit von Managing Oiversity;
Selbsteinschätzungen der Führungskräne 211
4 Moralische Notwendigkeit vs. ökonomisches Kalkül;
grundlegendes Verständnis von Managing Diversity 219
5 Umfassendes Verständnis von Managing Diversity;
Wahrnehmung und Perspektiven der Führungskräfte 235
6 ökonomische Relevanz von Managing Diversity;
Wahrnehmungen und Perspektiven der Führungskräfte 273
TEIL D: Zusammenfassende Schlußbetrachtung
1 Erfassung erster theoretischer und empirischer Erkenntnisse 335
2 Managing Diversity als langfristiger Transformationsprozeß 345
3 Ausblick für zukünftige Forschungsvorhaben und Schwerpunkte 346
Literaturverzeichnis 349
Anhang 377
Inhaltsübersicht und Verzeichnis
Inhaltsverzeichnis Seite
Teil A: Grundlagen und Einführung
1 Diversity als Bestandteil der Unternehmens und Personalpolitik 3
2 Ausgangslage für Diversity 4
2.1 Vielfältigkeit der Belegschaftsstrukturen 6
2.2 Vielfältigkeit der Markt und Kundenstrukturen 9
2.3 Vielfältigkeit von multinationalen Kooperationen und Fusionen 10
2.4 Zunehmende Relevanz von Diversity für deutsche
international tätige Unternehmen 11
3 Problemstellung der Arbeit 15
4 Zielstellung der Arbeit 19
5 Ansätze und Methodik;
methodische Ansätze und Instrumente 24
5.1 Theoretische Einordnung von Diversity 24
5.2 Relevante und ausgewählte Ansätze der Organisations und
Sozialforschung 26
5.2.1 Diversity als objektiv meßbarer „Social Fact 27
5.2.2 Diversity als subjektiv interpretierbares soziales Phänomen 29
5.2.3 Diversity aus integrativem Blickwinkel 31
5.2.4 Integrativer Ansatz als geeigneter methodischer
Wissenschaftsansatz zur Erfassung von Diversity 33
5.3 Relevante und ausgewählte Instrumente und Methoden der
empirischen Organisations und Sozialforschung 35
5.3.1 Relevante Erhebungsstrategien;
Exploration als adäquate Erhebungsstrategie 36
5.3.2 Relevante Erhebungsformen;
vergleichende Feldstudien als ausgewählte Erhebungsform 38
5.3.3 Relevante Erhebungstechniken und methoden 40
5.3.3.1 Die Befragung 42
5.3.3.2 Die Beobachtung 43
III
5.3.3.3 Die Inhaltsanalyse 44
5.3.3.4 Schriftliche und mündliche Befragung und
Gruppendiskussionen als ausgewählte Erhebungstechniken
bzw. methoden 45
5.3.4 FOSI Prinzip als methodisches Grundgerüst der empirischen
Untersuchung zur Erfassung von Diversity 46
5.3.5 Operationalisierungsmethoden 49
5.3.6 Befragungsinhalte und aufbau 52
5.3.7 Auswertungsmethoden 53
5.4 Zusammenfassende Betrachtungsweise;
ausgewählte Ansätze, Instrumente und Methoden 56
6 Untersuchungssamples 57
6.1 Sample aller Befragten als Grundgesamtheit 58
6.1.1 Sample aller Befragten nach Nationalitätenunterschieden 59
6.1.2 Sample aller Befragten nach Rassenunterschieden 60
6.1.3 Sample aller Befragten nach Geschlechtsunterschieden 60
6.2 Identifizierung und Definition des „homogenen Ideals 61
6.3 Sample der Befragten in den untersuchten Feldstudien bzw. Regionen 62
6.3.1 Sample der Befragten in der Feldstudie Deutschland 63
6.3.2 Sample der Befragten in der Feldstudie Argentinien 64
6.3.3 Sample der Befragten in der Feldstudie Malaysia 64
6.3.4 Sample der Befragten in der Feldstudie Singapur 66
6.3.5 Sample der Befragten in der Feldstudie Südafrika 67
6.4 Rücklaufquoten 68
7 Gang und Gesamtstruktur der Arbeit 69
Teil B: Theoretische Bestandsaufnahme und Erschließung
des Erkenntnisbereiches
1 Komplexität der Sichtweisen von Diversity und Managing Diversity 75
2 Der Begriff „Diversity und „Managing Diversity ;
differenzierte Betrachtungsweise und Zusammenhänge 77
IV
Inhaltsübersicht und Verzeichnis
3 Definition von Diversity; vom „homogenen Ideal bis hin zur
Miteinbeziehung aller „ Unterschiede und Gemeinsamkeiten 79
3.1 Begriffliche Abgrenzung zum „homogenen Ideal ;
Eigenschaften, Prinzipien und Gefahren 81
3.1.1 Eigenschaften und Prinzipien des „homogenen Ideals 82
3.1.2 Gefahren einer Dominanz des „homogenen Ideals 83
3.2 Grad der Verschiedenartigkeit 84
3.2.1 Wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare Unterschiede 86
3.2.2 Miteinbeziehung des „homogenen Ideals 86
3.2.3 Demographische und sozio ökonomische Unterschiede 87
3.2.4 Kulturelle Unterschiede 87
3.2.5 Unterschiede jeglicher Ausprägungen 88
3.2.6 Gemeinsamkeiten als Ausprägung von Diversity 88
3.3 Erscheinungsfonvenansatz von Milliken und Martins (1996) 90
3.4 Notwendigkeit einer situativen, kontextbezogenenen
und differenzierten Betrachtungsweise 91
4 Definition von Managing Diversity;
von einer „vergemeinschaftenden Personalpolitik bis hin zum
Leitbild der multikulturellen Organisationen 93
4.1 „ Vergemeinschaftende Personalpolitik als Gegenkonzept zu Managing
Diversity 94
4.2 Sozio moralische vs. ökonomisch ergebnisorientierte Betrachtungsweise 97
4.3 Humanressourcenorientierte Betrachtungsweise 98
4.4 Managing Diversity als Managementinstrument 100
4.5 Managing Diversity als Kommunikationsmittel 100
4.6 Managing Diversity als integratives Managementkonzept 100
4.7 Managing Diversity im Kontext „multikultureller Organisationen und
Organisationskulturen 101
5 Umfassende Managing Diversity Verständnisansätze;
Entwicklungspfad und Perspektivenwechsel 102
5.1 Entwicklungspfad der Leitbilder;
von mono zu multikulturellen Organisationen 104
5.1.1 ökonomische Vorteile monokultureller Organisationen 105
5.1.2 ökonomische Nachteile monokultureller Organisationen 109
5.1.3 Wesensmerkmale einer Managing Diversity praktizierenden
multikulturellen Organisation 112
5.1.3.1 Existenz von Pluralismus 114
v
5.1.3.2 Vollständige strukturelle Integration aller Beschäftigtengruppen 116
5.1.3.3 Vollständige Integration aller Beschäftigtengruppen in
informellen Netzwerken 11
5.1.3.4 Abwesenheit von Vorurteilen und Diskriminierung gegenüber
allen Beschäftigtengruppen 11°
5.1.3.5 Verminderung und Abbau von Diversity bedingten
Intergruppenkonflikten 121
5.1.3.6 Identifikation aller Beschäftigtengruppen mit der Organisation 123
5.1.4 Wesentliche Instrumente des Transformationsprozesses zur
Schaffung einer multikulturellen Organisation 123
5.1.4.1 „Starting Point durch Affirmative Action Programme 124
5.1.4.2 Managing Diversity Trainingsmaßnahmen 128
5.2 Managing Diversity Verständnisansätze von Thomas und Ely (1996);
Perspektivenwechel von sozio moralischen bis hin zu
ressourcenorientierten Sichtweisen 132
5.2.1 Sozio moralische Perspektiven der Fairness und
Diskriminierungsansätze 134
5.2.1.1 Ausgewählte Argumente 138
5.2.1.2 Auswirkungen auf die Organisation 139
5.2.2 ökonomisch marktorientierte Perspektiven der
Marktzutrittsansätze 142
5.2.2.1 Ausgewählte Argumente ^
5.2.2.2 Auswirkungen auf die Organisation 1^6
5.2.3 Ressourcenorientierte Perspektiven der Lern und
Effektivitätsansätze 149
5.2.3.1 Ausgewählte Argumente 151
5.2.3.2 Auswirkungen auf die Organisation ^3
6 ökonomische Relevanz von Managing Diversity 154
6.1 Ausgewählte Wettbewerbsfaktoren von Managing Diversity 155
6.2 Kategorisierung der Wettbewerbsfaktoren von Managing Diversity 159
6.3 „OrganizationalCompetitiveness Ansatz von Cox (1991) 161
6.3.1 Kreativitäts und Innovationsargumentation;
Annahmen, Merkmale und wissenschaftliche Erkenntnisse 161
6.3.2 Marketing und Vertriebsargumentation;
Annahmen, Merkmale und wissenschaftliche Erkenntnisse 1ß9
6.3.3 Flexibilitätsargumentation;
Annahmen, Merkmale und wissenschaftliche Erkenntnisse 174
6.3.4 Personalmarketing und Akquisitionsargumentation;
Annahmen, Merkmale und wissenschaftliche Erkenntnisse I78
VI
Inhaltsübersicht und Verzeichnis
6.3.5 Problemlösungsqualitätenargumentation;
Annahmen, Merkmale und wissenschaftliche Erkenntnisse 183
6.3.6 Kostenargumentation;
Annahmen, Merkmale und wissenschaftliche Erkenntnisse 188
6.3.6.1 Personalpolitische Integration 191
6.3.6.2 Chancengleichheit und gleichberechtigte Aufstiegschancen 193
6.3.6.3 Förderung der Arbeitszufriedenheit und Motivation 195
6.3.6.4 Erhöhte Leistungsbereitschaft und Arbeitsproduktivität 196
6.3.6.5 Verringerung des Krankenstandes 199
6.3.6.6 Verringerung der Fluktuationsraten 201
Teil C: Empirische Bestandsaufnahme
1 Einführende Anmerkungen 205
2 Intensität des Diversity Bewußtseinsgrades 205
2.1 Ergebnisse der Grundgesamtheit 206
2.1.1 Homogen monokulturelle Regionen und Organisationen;
schwach ausgeprägter Bewußtseinsgrad 207
2.1.2 Diversity geprägte multikulturelle Regionen und Organisationen;
stark ausgeprägter Bewußtseinsgrad 208
2.2 Mangel an Diversity Trainingsmaßnahmen 209
3 Praktizierbarkeit von Managing Diversity;
Selbsteinschätzungen der Führungskräfte 211
3.1 Negative Selbsteinschätzungen 213
3.2 Positive Selbsteinschätzungen 214
3.3 Förderung der Praktizierbarkeit durch Diversity Unternehmensleitlinien;
„Commitment des Managements und„Starting Point Funktion 215
3.3.1 Breite Unterstützung der Leitlinienfunktion von Managing Diversity 216
3.3.2 Auffallendes Mißtrauen der dominanten Mehrheiten 217
4 Moralische Notwendigkeit vs. ökonomisches Kalkül;
grundlegendes Verständnis von Managing Diversity 219
4.1 Ergebnisse der Grundgesamtheit;
„ökonomisches Kalkül als grundlegendes Verständnis 221
VII
4.2 Individuell personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede 222
4.2.1 Diversity in Nationalität; nennenswerte und stark
ausgeprägte Wahmehmungsunterschiede 223
4.2.2 Diversity in Rasse und ethnischer Zugehörigkeit;
nennenswerte Wahmehmungsunterschiede 225
4.2.3 Diversity in Geschlecht;
Konsens und einheitliche Wahrnehmung 228
4.3 Zusammenfassende Betrachtungsweise;
Diversity Grundverständnis Erklärungsmodell 229
4.3.1 Moralische Notwendigkeit durch Multikultur und Heterogenität 231
4.3.2 ökonomisches Kalkül durch Monokultur und Homogenität 233
5 Umfassendes Verständnis von Managing Diversity;
Wahrnehmung und Perspektiven der Führungskräfte 235
5.1 Operationalisierung der Managing Diversity Verständnisansätze
von Thomas und Ely (1996) 237
5.1.1 Inhaltliche Vorgehensweise der Ergebnisdarstellung 239
5.1.2 Methodische Vorgehensweise der Ergebnisdarstellung 240
5.2 Wahrnehmung von Managing Diversity im Sinne der Faimess und
Diskriminierungsperspektive 240
5.2.1 Managing Diversity im Sinne von Antidiskriminierungsmaßnahmen 243
5.2.1.1 Regionale Wahrnehmungsunterschiede;
ablehnende Haltung in der Region Deutschland 244
5.2.1.2 Personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede;
Vorhandensein von differenzierten Sichtweisen 245
5.2.2 Managing Diversity im Sinne staatlicher Regulierungsmaßnahmen 247
5.2.2.1 Regionale Wahrnehmungsunterschiede;
Vortiandensein von sehr stark differenzierten Sichtweisen 247
5.2.2.2 Personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede;
auffallende Ablehnung der dominanten homogenen Mehrheiten 249
5.2.3 Managing Diversity im Sinne von Personaleinstellungsquoten 251
5.2.3.1 Regionale Wahmehmungsunterschiede;
Vortiandensein von sehr start diffemnzierten Sichtweisen 251
5.2.3.2 Personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede;
auffallende Ablehnung der dominanten homogenen Mehrtieiten 253
5.2.4 Managing Diversity im Sinne einer gesellschafts demographischen
Reflektion in den Belegschaftsstrukturen 254
5.2.4.1 Regionale Wahmehmungsunterschiede; Vortiandensein von
differenzierten Sichtweisen aus „Political Conectness Gründen 255
5.2.4.2 Personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede 256
VW
Inhaltsübersicht und Verzeichnis
5.3 Wahrnehmung von Managing Diversity im Sinne der
Marktzutrittsperspektive 257
5.4 Wahrnehmung von Managing Diversity im Sinne der Lern und
Effektivitätsperspektive 260
5.4.1 Managing Diversity im Sinne potentieller Lerneffekte 265
5.5 Zusammenfassende Betrachtungsweise zum Verständnis von Managing
Diversity 267
5.5.1 Integration von Assimilation und differenzierter Personalpolitik 268
5.5.2 Relevanz des Diversity Verhältnismäßigkeitsprinzipes;
Notwendigkeit eines ausgewogenen Verständnisses 269
6 Ökonomische Relevanz von Managing Diversity;
Wahrnehmungen und Perspektiven der Führungskräfte 273
6.1 Operationalisierung der Managing Diversity Wettbewerbsfaktoren
von Cox (1993) 273
6.2 Wahrnehmung der Wettbewerbsfaktoren von Managing Diversity;
vergleichende Gesamtergebnisse 275
6.2.1 Ergebnisse der Grundgesamtheit 275
6.2.2 Ergebnisse der Region Deutschland 276
6.2.3 Vergleichende Betrachtungsweise 279
6.3 Wahrnehmung des Wettbewerbsfaktors Kreativität und Innovation 281
6.3.1 Homogen monokulturelle Regionen und Unternehmen;
überdurchschnittlich ausgeprägte Befürwortung 282
6.3.2 Diversity geprägte multikulturelle Regionen und Unternehmen;
ausgeprägte Befürwortung 285
6.3.3 Ausgewählte Argumente bezüglich des Wettbewerbsfaktors
Kreativität und Innovation 286
6.4 Wahrnehmung des Wettbewerbsfaktors Marketing und Vertrieb 288
6.4.1 Homogen monokulturelle Regionen und Unternehmen 289
6.4.2 Diversity geprägte multikulturelle Regionen und Unternehmen;
stark ausgeprägte Befürwortung bedingt durch heterogenes
Marktumfeld 291
6.4.3 Ausgewählte Argumente bezüglich des Wettbewerbsfaktors
Marketing und Vertrieb 292
6.4.3.1 Marketingvorteile durch .Work and Buy Effekte;
Vorhandensein von regionalen Wahrnehmungsunterschiede 294
6.4.3.2 Personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede 295
6.4.3.3 Erklärung der Ergebnisse;
wettbewerbsrelevante Synergieeffekte 296
IX
6.5 Wahrnehmung des Wettbewerbsfaktors Flexibilität 297
6.5.1 Homogen monokulturell geprägte Regionen und Unternehmen ;
ablehnende Haltung in der Region Deutschland 298
6.5.2 Heterogen multikulturelle Regionen und Unternehmen 299
6.5.3 Ausgewählte Argumente bezüglich des Wettbewerbsfaktors
Flexibilität 300
6.6 Wahrnehmung des Wettbewerbsfaktors Personalmarketing 302
6.6.1 Homogen monokulturell geprägte Regionen und Unternehmen;
mangelnder Wahrnehmungsgrad 303
6.6.2 Diversity geprägte multikulturelle Regionen und Unternehmen;
Befürwortung durch heterogen geprägtes Umfeld (Absatz und
Arbeitsmärkte) 306
6.6.3 Ausgewählte Argumente bezüglich des Wettbewerbsfaktors
Personalmarketing 307
6.7 Wahrnehmung des Wettbewerbsfaktors Problemlösungsqualitäten 310
6.7.1 Homogen monokulturell geprägte Regionen und Unternehmen ;
stark ablehnende Haltung 311
6.7.2 Heterogen multikulturell geprägte Regionen und Unternehmen 312
6.7.3 Ausgewählte Argumente bezüglich des Wettbewerbsfaktors
Problemlösungsqualitäten 313
6.8 Wahrnehmung des Wettbewerbsfaktors Kosten 315
6.8.1 Homogen monokulturell geprägte Regionen und Unternehmen ;
Ignoranz von möglichen Kosteneffekten 316
6.8.2 Heterogen multikulturell geprägte Regionen und Unternehmen ;
stark ablehnende Haltung 317
6.8.3 Ausgewählte Argumente bezüglich des Wettbewerbsfaktors
Kosten 318
6.9 Zusammenfassende Betrachtungsweise zur ökonomischen Relevanz
von Managing Diversity 324
6.9.1 Notwendigkeit einer differenzierten Betrachtungsweise von
Kreativitäts und Problemlösungsqualitätsvorteilen; 326
6.9.2 Kreativitätseffekte als hinreichende jedoch nicht notwendige
Bedingung für verbesserte Problemlösungsqualitäten 330
X
Inhaltsübersicht und Verzeichnis
TEIL D: Zusammenfassende Schlußbetrachtung
1 Erfassung erster theoretischer und empirischer Erkenntnisse 335
1.1 Adäquates Befragungsinstrument und angemessene Methodik 336
1.2 Notwendigkeit einer kontextabhängigen begrifflichen Differenzierung 337
1.3 Dominanz des „homogenen Ideals als nennenswertes Problemfeld 339
1.4 Einfluß der gelebten Erfahrungswerte auf den
Diversity Bewußtseinsgrad 339
1.5 Mangelnde Praktizierbarkeit von Managing Diversity 340
1.6 Dominanz eines ökonomischen Grundverständnisses 341
1.7 Dominanz von lern und effektivitätson entierten Wahrnehmungen 343
2 Managing Diversity als langfristiger Transformationsprozeß 345
3 Ausblick für zukünftige Forschungsvorhaben und Schwerpunkte 346
Literaturverzeichnis 349
Anhang (Fragebogen und Häufigkeitstests) 377
XI
Abbildungsverzeichnis
Abb. Nr. A 1: Ausgangslage und Argumente bezüglich der Relevanz von
Managing Diversity in international tätigen Unternehmen 4
Abb. Nr. A 2: Neuzutritte in den US amerikanischen Arbeitsmarkt nach
ethnischer und geschlechtsspezifischer Differenzierung 9
Abb. Nr. A 3: Diversity in Nationalität am Beispiel der Siemens AGA 12
Abb. Nr. A 4: Diversity in Business am Beispiel der Siemens AG 13
Abb. Nr. A 5: Problemstellungen der Arbeit 19
Abb. Nr. A 6: Zielstellung der Arbeit 24
Abb. Nr. A 7: Methodische Wissenschaftsansätze in der Organisations¬
und Sozialforschung zur Erfassung Diversity 27
Abb. Nr. A 8: Relevante empirische Erhebungsmethoden 36
Abb. Nr. A 9: Methodenmix durch Integration beim FOSI Prinzip 47
Abb. Nr. A 10: Die vier verschiedenen Phasen der empirischen
Untersuchung in Anlehnung an das FOSI Prinzip 48
Abb. Nr. A 11: Operationalisierungsketten am Bsp. der
Wettbewerbsvorteilen von Managing Diversity 51
Abb. Nr. A 12: Auswahl geeigneter Wissenschaftsansätze und
Erhebungsmethoden zur Erfassung der Wahrnehmung von
Diversity und von Managing 56
Abb. Nr. A 13: Demographische Zusammensetzung der Grundgesamtheit
hinsichtlich der Nationalitätenunterschiede 59
Abb. Nr. A 14: Demographische Zusammensetzung der Grundgesamtheit
hinsichtlich der Rassenunterschiede 60
Abb. Nr. A 15: Demographische Zusammensetzung der Grundgesamtheit
hinsichtlich der Geschlechtsunterschiede 60
Abb. Nr. A 16: Demographische Zusammensetzung der Grundgesamtheit;
die Bedeutung des dominanten „homogenen Ideals 62
Abb. Nr. A 17: Homogen geprägte demographische Zusammensetzung
aller Führungskräfte in der Feldstudie Deutschland 63
Abb. Nr. A 18: Homogen geprägte demographische Zusammensetzung
aller Führungskräfte in der Feldstudie Argentinien ß4
Abb. Nr. A 19: Heterogen geprägte demographische Zusammensetzung
aller Führungskräfte in der Feldstudie Malaysia 65
Abb. Nr. A.20: Heterogen geprägte demographische Zusammensetzung
aller Führungskräfte in der Feldstudie Singapur 66
Abb Nr. A 21: Heterogen geprägte demographische Zusammensetzung
aller Führungskräfte in der Feldstudie Südafrika 67
Abb. Nr. A 22: Gang der Arbeit (Gesamtstruktur) 72
XII
Abbildungs und Tabellenverzeichnis
Abb. Nr. B 1: Begriffliche Differenzierung von Diversity 77
Abb. Nr. B 2: Diversity Verständnis und Erfahrungskurve 79
Abb. Nr. B 3 Grad der Verschiedenartigkeit von Diversity 85
Abb. Nr. B 4: Erscheinungsformen von Diversity 91
Abb. Nr. B 5: Differenzierte Betrachtungsweisen und Definitionen von
Managing Diversity 93
Abb. Nr. B 6: Verständnisansätze von Managing Diversity in Anlehnung an
Dass und Parker (1999) und Thomas und Ely (1996) 103
Abb. Nr. B 7: Entwicklungspfad, Perspektivenwechsel und
Transformationsprozeß bezüglich der Managing Diversity
Verständnisansätze 104
Abb. Nr. B 8: Managing Diversity Verständnisansätze in Anlehnung an
David A. Thomas und Robin J. Ely (1996) 133
Abb. Nr. B 9: Ausgewählte Argumente der Fairness und
Diskriminierungsperspektive von Diversity Management 139
Abb. Nr. B 10: Ausgewählte Argumente der Marktzutrittsperspektive von
Diversity Management 145
Abb. Nr. B 11: Ausgewählte Argumente der Lern und
Effektivitätsperspektive von Diversity Management 153
Abb. Nr. C 1: Diversity Bekanntheits und Bewußtseinsgrad 207
Abb. Nr. C 2: Praktizierbarkeit und Selbsteinschätzung von Managing
Diversity 212
Abb. Nr. C 3: Rassen und geschlechtsbedingte unterschiedliche
Wahrnehmungen bzgl. der Praktizierbarkeit und
Selbsteinschätzung von Managing Diversity 213
Abb. Nr. C 4: Befürwortung von Diversity Unternehmensleitlinien 217
Abb. Nr. C 5: Befürwortung von Diversity Unternehmensleitlinien/
personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede 219
Abb. Nr. C 6: Ökonomisches Kalkül von Diversity Management 222
Abb. Nr C 7: Sozio moralisches Grundverständnis von Managing Diversity /
differenzierte Wahrnehmung bzgl. Nationalitätenunterschiede 223
Abb. Nr. C 8: Sozio moralisches Grundverständnis von Managing Diversity
/ differenzierte Wahrnehmung bzgl. Rassen und
Geschlechtsunterschiede 226
Abb. Nr. C 9: Diversity Grundverständnis Erklärungsmodell 231
Abb. Nr. C 10: Operationalisierung der Managing Diversity
Verständnisansätze von Thomas und Ely (1996) 238
Abb. Nr. C 11: Inhaltliche Vorgehensweise der Ergebnisdarstellung zum
Forschungskomplex „Verständnis von Managing Diversity 239
Abb. Nr. C 12: Methodische Vorgehensweise der Ergebnisdarstellung zum
Forschungskomplex „Verständnis von Managing Diversity 240
Abb. Nr. C 13: Ergebnisse ausgewählter Argumente der Fairness und
Diskriminierungsperspektive von Diversity Management 243
XIII
Abb. Nr. C 14: Verständnis von Managing Diversity im Sinne von
Antidiskriminierungsmaßnahmen 245
Abb. Nr. C 15: Personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede bzgl.
Managing Diversity im Sinne von
Antidiskriminierungsmaßnahmen 246
Abb. Nr. C 16: Verständnis von Managing Diversity im Sinne von
„staatlichen Regulierungsmaßnahmen 249
Abb. Nr. C 17: Personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede bzgl.
Managing Diversity im Sinne von „staatlichen
Regulierungsmaßnahmen 250
Abb. Nr. C 18: Verständnis von Managing Diversity im Sinne von
„Personaleinstellungsquoten 253
Abb. Nr. C 19: Personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede bzgl.
Managing Diversity im Sinne von
„Personaleinstellungsquoten 254
Abb. Nr. C 20: Verständnis von Managing Diversity im Sinne von
„gesellschafts demographischen Reflektion der
Belegschaftsstrukturen / regionale
Wahrnehmungsunterschiede 256
Abb. Nr. C 21: Verständnis von Managing Diversity im Sinne von
„gesellschafts demographischen Reflektion der
Belegschaftsstrukturen / personenbezogene
Wahrnehmungsunterschiede 257
Abb. Nr. C 22: Ausgewählte Argumente der Marktzutrittsperspektive von
Managing Diversity 260
Abb. Nr. C 23: Ausgewählte Argumente der Marktzutrittsperspektive von
Managing Diversity in Prozent 264
Abb. Nr. C 24: Regionale Ergebnisse des Lernargumentes von Managing
Diversity in Prozent 266
Abb. Nr. C 25: Operationalisierung der Wettbewerbsfaktoren in Anlehnung
an den „Organizational Competitiveness Ansatz von Cox 274
Abb. Nr. C 26: ökonomische Relevanz der Wettbewerbsfaktoren von
Managing Diversity / Grundgesamtheit 276
Abb. Nr. C 27: Ökonomische Relevanz der Wettbewerbsfaktoren von
Managing Diversity/ Region Deutschland 278
Abb. Nr. C 28: Ökonomische Relevanz der Wettbewerbsfaktoren von
Managing Diversity/ vergleichende Betrachtungsweise 281
Abb. Nr. C 29: Vergleichende Ergebnisse bzgl. des Managing Diversity
Wettbewerbsfaktors .Kreativität und Innovation 282
Abb. Nr. C 30: Vergleichende Ergebnisse ausgewählter Argumente bzgl.
des Wettbewerbsfaktors „Kreativität und Innovation 287
Abb. Nr. C 31: Vergleichende Ergebnisse bzgl. des Managing Diversity
Wettbewerbsfaktors „Marketing und Vertrieb 289
Abb. Nr. C 32: Vergleichende Ergebnisse ausgewählter Argumente bzgl.
des Wettbewerbsfaktors „Marketing und Vertrieb 293
Abb. Nr. C 33: Personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede bzgl. des
„Work and Buy Argumentes von Managing Diversity 296
XIV
Abbildungs und Tabellenverzeichnis
Abb. Nr. C 34: Vergleichende Ergebnisse bzgl. des Managing Diversity
Wettbewerbsfaktors „Flexibilität 298
Abb. Nr. C 35: Vergleichende Ergebnisse ausgewählter Argumente des
Wettbewerbsfaktors „Flexibilität 301
Abb. Nr. C 36: Vergleichende Ergebnisse bzgl. des Managing Diversity
Wettbewerbsfaktors „Personalmarketing 303
Abb. Nr. C 37: Vergleichende Ergebnisse ausgewählter Argumente bzgl.
des Wettbewerbsfaktors „Personalmarketing 307
Abb. Nr. C 38: Vergleichende Ergebnisse bzgl. des Managing Diversity
Wettbewerbsfaktors „Problemlösungsqualitäten 310
Abb. Nr. C 39: Vergleichende Ergebnisse ausgewählter Argumente bzgl.
des Wettbewerbsfaktors „Problemlösungsqualitäten 314
Abb. Nr. C 40: Vergleichende Ergebnisse bzgl. des Managing Diversity
Wettbewerbsfaktors „Kosten 316
Abb. Nr. C 41: Vergleichende Ergebnisse ausgewählter Argumente bzgl.
des Wettbewerbsfaktors „Kosten (1. Teil) 319
Abb. Nr. C 42: Vergleichende Ergebnisse ausgewählter Argumente bzgl.
des Wettbewerbsfaktors „Kosten (2. Teil) 320
Abb. Nr. C 43: Personenbezogene Wahrnehmungsunterschiede bzgl. des
„Arbeitsproduktivitäts Argumentes von Managing Diversity 323
Abb. Nr. C 44: Kreativitätsargument als wichtigster Wettbewerbsfaktor von
Managing Diversity 327
Abb. Nr. C 45: Problemlösungsqualitätenargument als wichtigster
Wettbewerbsfaktor von Managing Diversity 328
Abb. Nr. C 46: Zusammenhang zwischen dem Grad an Diversity in
Organisationen und der Wahrnehmung von
Problemlösungsqualitätenvorteilen 329
Abb. Nr. C 47: Zusammenhang zwischen dem Grad an Diversity in
Organisationen und der Wahrnehmung von
Kreativitätsvorteilen 330
xv
Tabellenverzeichnis
Tab. Nr. A 1: Diversity im Sinne der „Social Fact° Ansätze 29
Tab. Nr. A 2: Diversity im Sinne der interpretativen bzw. der „Social
Definition Ansätze 31
Tab. Nr. A 3: Diversity im Sinne der integrativen Ansätze 33
Tab. Nr. A 4: Teilnehmende Unternehmen und Regionen 40
Tab. Nr. A 5: Parameter vergleichender Feldstudien 43
Tab. Nr. A 6: Demographische Zusammensetzung aller befragten
Führungskräfte 59
Tab. Nr. A 7: Anzahl der teilgenommenen Führungskräfte in den
jeweiligen Standorten/ Feldstudien und insgesamt 32
Tab. Nr. A 8: Rücklaufquoten in den jeweiligen Feldstudien 69
Tab. Nr. B 1: Ökonomische Vorteile und positive Effekte monokulturell
homogenerund nicht von Diversity geprägter Organisationen 106
Tab. Nr. B 2: ökonomische Nachteile und negative Effekte multikulturell
homogener und nicht von Diversity geprägter Organisationen 109
Tab. Nr. B 3: Wesensmerkmale und Instrumente zur Verwirklichung einer
Managing Diversity praktizierenden multikulturellen
Organisation 114
Tab. Nr. B 4: ,lnterlevel gap Problematik im Unternehmensbereich
„Automation and Drives der Siemens AG 127
Tab. Nr. B 5: Kategorisierung der Wettbewerbsfaktoren von Diversity
Management 16°
Tab. Nr. B 6: Kreativitäts und Innovationsnachteile homogen und
monokulturell geprägten Belegschaftsstrukturen 162
Tab. Nr. B 7: Mögliche Kostenvorteile durch Managing Diversity 188
Tab. Nr. C 1: Teilnahme an Diversity bezogenen und interkulturellen
Trainings und Weiterbildungsmaßnahmen 210
Abb. Nr. C 14: Ergebnisse ausgewählter Argumente der Fairness und
Diskriminierungsperspektive von Diversity Management in
Prozent
XVI
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| topic_facet | Multinationales Unternehmen Interkulturelles Management Internationale Wettbewerbsfähigkeit Gleichstellung Personalpolitik Diversity Management Hochschulschrift |
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