Vom Standard Costing zum Value Stream Costing: eine Analyse auf dem Gebiet der US-amerikanischen Kostenrechnung
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Saarbrücken
VDM, Verl. Dr. Müller
2007
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Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis.vi
Abbildungsverzeichnis.viii
Abkürzungsverzeichnis.ix
I.Kapitel: Einleitung.1
1. Problemstellung.1
II. Aufbau der Arbeit.1
2. Kapitel: Begriffliche und inhaltliche Abgrenzung.4
3. Kapitel: Standard Costing.8
I. Entwicklungslinien.8
A. Ausgangslage (1880).8
B. Scientific Management (1880-1925).8
C. Erweiterung zum Konzept der Unternehmensführung (1910-1925).12
D. Direct Costing (1936).13
E. Vom Cost Management zum Cost Accounting: Relevance Lost (1925-1987). 15
F. Status quo.17
II. Konzept.19
III. Empirische Daten.21
IV. Zwecke des Cost Accounting und Zielerreichungsanalyse durch das Standard.
Costing.22
A. Financial Accounting.22
B. Management Accounting.22
1) Cost Estimation (Kostenplanung).23
2) Operational Learning and Control (Operatives Controlling).25
C. Implikationen.28
4. Kapitel: Activity-Based Costing (ABC).31
I. Konzept.31
A. Entwicklung eines Activity Dictionary (Aktivitätenkatalog).33
B. Ermittlung der Activity Costs (Aktivitätskosten).34
C. Identifikation von Produkten, Dienstleistungen und Kunden.36
D. Auswahl von Cost Drivers (Kostentreiber).36
II. Anwendungsbeispiel.39
III. Abgrenzung des Activity-Based Costing (ABC) von der Prozesskostenrechnung.
(PKR).41
IV. Time-Driven Activity-Based Costing (TD ABC).44
A. Time-Driven ABC als Antwort auf die Unzulänglichkeiten des traditionellen.
ABC.44
B. Konzeption des Time-Driven ABC.46
C. Zeitverbrauchsfunktion.49
V. Eignungsanalyse.50
5. Kapitel: Resource Consumption Accounting (RCA).53
I. Begriffsklärung und Entwicklungslinie.53
II. Konzept.54
III. Resource Consumption Accounting bei dem Referenzuntemehmen Clopay.58
IV. Eignungsanalyse.60
6. Kapitel: Throughput Accounting (TA).62
I. Theory of Constraints (TOC).62
II. Konzept des Throughput Accounting (TA).65
III. Vergleichendes Anwendungsbeispiel mit Szenarioanalyse Throughput.
Accounting - Standard Costing.70
IV. Constraints Accounting (CA).76
V. Eignungsanalyse.80
7. Kapitel: Value Stream Costing (Lean Accounting).83
I. LeanThinking.83
A. Spezifikation des Wertes (Value).84
B. Identifikation des Wertstromes (Value Stream).84
C. Kontinuierlicher Fluss (Flow).88
D. Pull-Steuerung.89
E. Perfektion.89
II. Konzept des Value Stream Costings (Lean Accounting).89
A. Inhalt.90
B. Form.93
C. Produktkosten.96
D. Bedeutung.96
III. Eignungsanalyse.97
8. Kapitel: Abschließende Würdigung und Ausblick.100
I. Entkoppelung des Management Accountings als Erfordernis integrativer.
Kostenrechnungssysteme.100
II. Notwendiger Wandel in Lehre und Praxis.103
Literaturverzeichnis.105
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2.1: Financial und Management Accounting - Grundlegende Eigenschaften.5
Tabelle 3.1: Beispiel eines lokalen Optimums.26
Tabelle 4.1: Vergleichende Analyse der Aktivitäten - Kostentreiber - Kostenträger in.
verschiedenen Unternehmen.39
Tabelle 4.2: Ausgangsdaten des Beispiels.39
Tabelle 4.3: Produktkalkulation nach dem Standard Costing sowie nach dem ABC.40
Tabelle 4.4: Prozessdatenerhebung in der Kostenstelle Customer Service.
(Kundenbetreuung) in einem traditionellen ABC-System.45
Tabelle 4.5: Kapazitätsbetrachtung auf Basis der praktischen Kapazitäten im TD ABC -.
I.Quartal.47
Tabelle 4.6: Kostenstellenbetrachtung im TD ABC - 2. Quartal.48
Tabelle 5.1: Beispielhafter Kostenplan der Kostenstelle "Extrusion Line A" im RCA.58
Tabelle 6.1: Vergleichender Überblick über alternative Lagerbewertungssysteme.67
Tabelle 6.2: Fertigungsablauf.70
Tabelle 6.3: Kostenabsorption je Fertigungsminute im Standard Costing.71
Tabelle 6.4: Standard Cost eines Produkts P nach dem Two-Stage-Allocation Process.
(Szenario 1 und 2).71
Tabelle 6.5: Veränderter Fertigungsablauf (Szenario 1 und 2).71
Tabelle 6.6: Veränderte Produktkosten nach Durchführung der vorgeschlagenen .
Investition (Szenario 1 und 2).72
Tabelle 6.7: Zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen auf die operationalen.
und globalen Kennzahlen (Szenario 1).73
Tabelle 6.8: Zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen auf die operationalen.
und globalen Kennzahlen (Szenario 2).74
Tabelle 6.9: Veränderter Fertigungsablauf (Szenario 3).74
Tabelle 6.10: Standard Cost eines Produkts P nach dem Two-Stage-Allocation Process.
(Szenario 3).75
Tabelle 6.11: Zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen auf die operationalen.
und globalen Kennzahlen (Szenario 3).75
Tabelle 6.12: Vergleichende Darstellung der investitionsinduzierten Veränderungen des.
Cash-Flows.76
Tabelle 6.13: Typisches P L Statement (GuV) im Throughput Accounting (TA) Format.77
Tabelle 6.14: Produktspezifische Engpässe.78
Tabelle 6.15: Typisches P L Statement (GuV) im Constraints Accounting (CA) Format.79
Tabelle 7.1: Beispielhafte Produktionsflussmatrix (Production Flow Matrix).87
Tabelle 7.2: Beispielhafte Wertstromdefinition (Value Stream Definition).87
Tabelle 7.3: Traditionelle GuV (P L).93
Tabelle 7.4: Value Stream Costing P L Statement.94
Tabelle 7.5: Value Stream Box Scorecard.95
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Strukturelle Vorgehensweise der Arbeit.3
Abbildung 2.1: Vier-Stufen-Modell der Kostenrechnungssysteme.7
Abbildung 3.1: Zeitlicher Verlauf der Entwicklungen im US-amerikanischen Cost.
Accounting.16
Abbildung 3.2: Components of value added.18
Abbildung 3.3: Entwicklungslinien des US-amerikanischen Management Accountings.19
Abbildung 3.4: Two-Stage-Allocation Process.20
Abbildung 3.5: Standard Cost System (Stufe II).22
Abbildung 3.6: Kostenverzerrung durch Anwendung traditioneller Standard Cost.
Systems.25
Abbildung 3.7: Zielkonflikte Standard Costing - Unternehmensziele.28
Abbildung 3.8: Cost of Measurement vs. Cost of Error.29
Abbildung 4.1: Gemeinkostenzurechnung im Activtiy-Based Costing.32
Abbildung 4.2: Kostenhierarchie nach Kaplan und Cooper.35
Abbildung 4.3: Anwendungsbereiche Acitivity-Based Costing - Prozesskostenrechnung .42
Abbildung 4.4: Grundstruktur von Activity-Based Costing und Prozesskostenrechnung.43
Abbildung 4.5: Visualisierung einer Zeitverbrauchsfunktion.49
Abbildung 5.1: Entwicklungslinie Resource Consumption Accounting (RCA).54
Abbildung 5.2: Verrechnung der Kosten von Ressourcen auf Aktivitäten in einem.
konventionellen ABC.55
Abbildung 5.3: Verrechnung der Kosten von Ressourcen auf Aktivitäten im RCA.56
Abbildung 5.4: RCA-Modell beim Referenzunternehmen Clopay.59
Abbildung 6.1: Drum-Buffer-Rope (DBR) Methodik.64
Abbildung 6.2: Process of Ongoing Impravement (POOGI).65
Abbildung 6.3: Throughput Value Added (TVA) Framework analog zum EVA Konzept.68
Abbildung 6.4: Integrativer TOC Framework.69
Abbildung 6.5: Activity-Based Throughput Management.82
Abbildung 7.1: Typische Struktur eines Value Streams.85
Abbildung 7.2: Kategorisierung von Wertströmen (Value Streams).86
Abbildung 7.3: Stufen der Einführung von Lean in Unternehmen.90
Abbildung 7.4: Zu berücksichtigende Kosten im Value Stream Costing.91
Abbildung 7.5: Kombination von Value Stream Costing und Activity-Based Costing .
in einem Management Accounting System.99
Abbildung 8.1: Integriertes Kostenrechnungssystem der Stufe IV.102 |
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis.vi
Abbildungsverzeichnis.viii
Abkürzungsverzeichnis.ix
I.Kapitel: Einleitung.1
1. Problemstellung.1
II. Aufbau der Arbeit.1
2. Kapitel: Begriffliche und inhaltliche Abgrenzung.4
3. Kapitel: Standard Costing.8
I. Entwicklungslinien.8
A. Ausgangslage (1880).8
B. Scientific Management (1880-1925).8
C. Erweiterung zum Konzept der Unternehmensführung (1910-1925).12
D. Direct Costing (1936).13
E. Vom Cost Management zum Cost Accounting: Relevance Lost (1925-1987). 15
F. Status quo.17
II. Konzept.19
III. Empirische Daten.21
IV. Zwecke des Cost Accounting und Zielerreichungsanalyse durch das Standard.
Costing.22
A. Financial Accounting.22
B. Management Accounting.22
1) Cost Estimation (Kostenplanung).23
2) Operational Learning and Control (Operatives Controlling).25
C. Implikationen.28
4. Kapitel: Activity-Based Costing (ABC).31
I. Konzept.31
A. Entwicklung eines Activity Dictionary (Aktivitätenkatalog).33
B. Ermittlung der Activity Costs (Aktivitätskosten).34
C. Identifikation von Produkten, Dienstleistungen und Kunden.36
D. Auswahl von Cost Drivers (Kostentreiber).36
II. Anwendungsbeispiel.39
III. Abgrenzung des Activity-Based Costing (ABC) von der Prozesskostenrechnung.
(PKR).41
IV. Time-Driven Activity-Based Costing (TD ABC).44
A. Time-Driven ABC als Antwort auf die Unzulänglichkeiten des traditionellen.
ABC.44
B. Konzeption des Time-Driven ABC.46
C. Zeitverbrauchsfunktion.49
V. Eignungsanalyse.50
5. Kapitel: Resource Consumption Accounting (RCA).53
I. Begriffsklärung und Entwicklungslinie.53
II. Konzept.54
III. Resource Consumption Accounting bei dem Referenzuntemehmen Clopay.58
IV. Eignungsanalyse.60
6. Kapitel: Throughput Accounting (TA).62
I. Theory of Constraints (TOC).62
II. Konzept des Throughput Accounting (TA).65
III. Vergleichendes Anwendungsbeispiel mit Szenarioanalyse Throughput.
Accounting - Standard Costing.70
IV. Constraints Accounting (CA).76
V. Eignungsanalyse.80
7. Kapitel: Value Stream Costing (Lean Accounting).83
I. LeanThinking.83
A. Spezifikation des Wertes (Value).84
B. Identifikation des Wertstromes (Value Stream).84
C. Kontinuierlicher Fluss (Flow).88
D. Pull-Steuerung.89
E. Perfektion.89
II. Konzept des Value Stream Costings (Lean Accounting).89
A. Inhalt.90
B. Form.93
C. Produktkosten.96
D. Bedeutung.96
III. Eignungsanalyse.97
8. Kapitel: Abschließende Würdigung und Ausblick.100
I. Entkoppelung des Management Accountings als Erfordernis integrativer.
Kostenrechnungssysteme.100
II. Notwendiger Wandel in Lehre und Praxis.103
Literaturverzeichnis.105
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2.1: Financial und Management Accounting - Grundlegende Eigenschaften.5
Tabelle 3.1: Beispiel eines lokalen Optimums.26
Tabelle 4.1: Vergleichende Analyse der Aktivitäten - Kostentreiber - Kostenträger in.
verschiedenen Unternehmen.39
Tabelle 4.2: Ausgangsdaten des Beispiels.39
Tabelle 4.3: Produktkalkulation nach dem Standard Costing sowie nach dem ABC.40
Tabelle 4.4: Prozessdatenerhebung in der Kostenstelle Customer Service.
(Kundenbetreuung) in einem traditionellen ABC-System.45
Tabelle 4.5: Kapazitätsbetrachtung auf Basis der praktischen Kapazitäten im TD ABC -.
I.Quartal.47
Tabelle 4.6: Kostenstellenbetrachtung im TD ABC - 2. Quartal.48
Tabelle 5.1: Beispielhafter Kostenplan der Kostenstelle "Extrusion Line A" im RCA.58
Tabelle 6.1: Vergleichender Überblick über alternative Lagerbewertungssysteme.67
Tabelle 6.2: Fertigungsablauf.70
Tabelle 6.3: Kostenabsorption je Fertigungsminute im Standard Costing.71
Tabelle 6.4: Standard Cost eines Produkts P nach dem Two-Stage-Allocation Process.
(Szenario 1 und 2).71
Tabelle 6.5: Veränderter Fertigungsablauf (Szenario 1 und 2).71
Tabelle 6.6: Veränderte Produktkosten nach Durchführung der vorgeschlagenen .
Investition (Szenario 1 und 2).72
Tabelle 6.7: Zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen auf die operationalen.
und globalen Kennzahlen (Szenario 1).73
Tabelle 6.8: Zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen auf die operationalen.
und globalen Kennzahlen (Szenario 2).74
Tabelle 6.9: Veränderter Fertigungsablauf (Szenario 3).74
Tabelle 6.10: Standard Cost eines Produkts P nach dem Two-Stage-Allocation Process.
(Szenario 3).75
Tabelle 6.11: Zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen auf die operationalen.
und globalen Kennzahlen (Szenario 3).75
Tabelle 6.12: Vergleichende Darstellung der investitionsinduzierten Veränderungen des.
Cash-Flows.76
Tabelle 6.13: Typisches P L Statement (GuV) im Throughput Accounting (TA) Format.77
Tabelle 6.14: Produktspezifische Engpässe.78
Tabelle 6.15: Typisches P L Statement (GuV) im Constraints Accounting (CA) Format.79
Tabelle 7.1: Beispielhafte Produktionsflussmatrix (Production Flow Matrix).87
Tabelle 7.2: Beispielhafte Wertstromdefinition (Value Stream Definition).87
Tabelle 7.3: Traditionelle GuV (P L).93
Tabelle 7.4: Value Stream Costing P L Statement.94
Tabelle 7.5: Value Stream Box Scorecard.95
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Strukturelle Vorgehensweise der Arbeit.3
Abbildung 2.1: Vier-Stufen-Modell der Kostenrechnungssysteme.7
Abbildung 3.1: Zeitlicher Verlauf der Entwicklungen im US-amerikanischen Cost.
Accounting.16
Abbildung 3.2: Components of value added.18
Abbildung 3.3: Entwicklungslinien des US-amerikanischen Management Accountings.19
Abbildung 3.4: Two-Stage-Allocation Process.20
Abbildung 3.5: Standard Cost System (Stufe II).22
Abbildung 3.6: Kostenverzerrung durch Anwendung traditioneller Standard Cost.
Systems.25
Abbildung 3.7: Zielkonflikte Standard Costing - Unternehmensziele.28
Abbildung 3.8: Cost of Measurement vs. Cost of Error.29
Abbildung 4.1: Gemeinkostenzurechnung im Activtiy-Based Costing.32
Abbildung 4.2: Kostenhierarchie nach Kaplan und Cooper.35
Abbildung 4.3: Anwendungsbereiche Acitivity-Based Costing - Prozesskostenrechnung .42
Abbildung 4.4: Grundstruktur von Activity-Based Costing und Prozesskostenrechnung.43
Abbildung 4.5: Visualisierung einer Zeitverbrauchsfunktion.49
Abbildung 5.1: Entwicklungslinie Resource Consumption Accounting (RCA).54
Abbildung 5.2: Verrechnung der Kosten von Ressourcen auf Aktivitäten in einem.
konventionellen ABC.55
Abbildung 5.3: Verrechnung der Kosten von Ressourcen auf Aktivitäten im RCA.56
Abbildung 5.4: RCA-Modell beim Referenzunternehmen Clopay.59
Abbildung 6.1: Drum-Buffer-Rope (DBR) Methodik.64
Abbildung 6.2: Process of Ongoing Impravement (POOGI).65
Abbildung 6.3: Throughput Value Added (TVA) Framework analog zum EVA Konzept.68
Abbildung 6.4: Integrativer TOC Framework.69
Abbildung 6.5: Activity-Based Throughput Management.82
Abbildung 7.1: Typische Struktur eines Value Streams.85
Abbildung 7.2: Kategorisierung von Wertströmen (Value Streams).86
Abbildung 7.3: Stufen der Einführung von Lean in Unternehmen.90
Abbildung 7.4: Zu berücksichtigende Kosten im Value Stream Costing.91
Abbildung 7.5: Kombination von Value Stream Costing und Activity-Based Costing .
in einem Management Accounting System.99
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