Verhaltensbarrieren bei der Umsetzung moderner Controllingansätze: Problemanalyse und Lösungsansätze
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1998
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht
Teil I Grundlagen und Problemanalyse 1
1 Grundlagen 3
1.1 Problemstellung 3
1.2 Zielsetzung 6
1.3 Methodisches Vorgehen 8
1.4 Aufbau der Arbeit 8
1.5 Inhaltliche Abgrenzungen 9
1.6 Begriff und Wesen des Controllings 11
1.7 Wesen und Bedeutung der Verhaltenssteuerung 12
2 Verhaltensbarrieren 21
2.1 Mangelnde Akzeptanz und Widerstand 22
2.2 Dysfunktionale Verhaltenswirkungen 34
3 Problemanalyse 47
3.1 Modell zur Analyse von Verhaltensbarrieren 47
3.2 Systemimmanente Verhaltensbarrieren 50
3.3 Fähigkeitsbarrieren 62
3.4 Willensbarrieren 62
3.5 Mentale Barrieren 63
3.6 Potentielle Lösungen 64
Teil II Überwindung personeller Verhaltensbarrieren 73
4 Fähigkeitsbarrieren 75
4.1 Konzeptbezogene Fähigkeiten beim Manager 75
4.2 Strategisches Denken beim Manager 85
4.3 Verhaltenskenntnisse beim Controller 90
4.4 Anforderungsprofil für Controller 91
4.5 Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeiten des Controllers 93
5 Mentale Barrieren 113
5.1 Organisationale Lernprozesse 113
5.2 Mentale Barrieren im Controlling 122
5.3 Lösungsansätze 130
I
6 Willensbarrieren 149
6.1 Massnahmen zur Akzeptanzgewinnung 149
6.2 Implementierung neuer Controllingansätze 166
6.3 Organisationsentwicklung 170
7 Machtbarrieren 175
7.1 Macht und Mikropolitik in der Unternehmung 175
7.2 Controlling und Macht 179
7.3 Berücksichtigung mikropolitischer Aspekte 183
7.4 Unterstützung durch das Management 187
7.5 Objektivität des Controllers 194
Teil III Überwindung systemimmanenter Verhaltensbarrieren 197
8 Controlling-Konzept 199
8.1 Lernorientierte Controllingphilosophie 199
8.2 Selbstverständnis 210
8.3 Unternehmungskultur 227
8.4 Selbststeuerung 240
8.5 Positionierung von Controllingansätzen 250
8.6 Alternativen zu Controllingansätzen 263
8.7 Organisatorische Eingliederung 277
9 Controllingprozess 279
9.1 Controllingprozess als Lernprozess 279
9.2 Partizipation 284
9.3 Verankerung in bestehende Managementprozesse 293
9.4 Simulations- und Sensitivitätsanalysen 312
9.5 Strategieentwicklung und -durchsetzung 318
9.6 Feedback 335
10 Controllinginstrumente 341
10.1 Verhaltensbezogene Anforderungen 341
10.2 Zielvorgaben 350
10.3 Informationspräsentation 367
10.4 Szenariotechnik 374
11 Zusammenfassende Thesen zur Überwindung von Verhaltens¬
barrieren 383
Literaturverzeichnis 387
TT
Inhaltsverzeichnis
Teill Grundlagen und Problemanalyse 1
1 Grundlagen 3
1.1 Problemstellung 3
1.1.1 Ungenügende Berücksichtigung von Verhaltensaspekten 3
1.1.2 Zeitalter des command and control 3
1.1.3 Tendenz zur Dezentralisierung 4
1.2 Zielsetzung 6
1.3 Methodisches Vorgehen 8
1.4 Aufbau der Arbeit 8
1.5 Inhaltliche Abgrenzungen 9
1.6 Begriff und Wesen des Controllings 11
1.7 Wesen und Bedeutung der Verhaltenssteuerung 12
1.7.1 Bedeutung der Verhaltenssteuerung 12
1.7.2 Informationsarten und Verhaltenssteuerung 13
1.7.3 Funktionen des Controllings in der Verhaltenssteuerung 14
1.7.4 Dysfunktionale Verhaltenswirkungen und Akzeptanz 16
2 Verhaltensbarrieren 21
2.1 Mangelnde Akzeptanz und Widerstand 22
2.1.1 Empirie 23
2.1.2 Problemerscheinungen 24
2.1.2.1 Keine Nachfrage nach den Dienstleistungen des Controllings 24
2.1.2.2 Nicht-Umsetzung in die Managementprozesse 25
2.1.2.3 Beispiel Activity Based Costing (ABC) 25
2.1.2.4 Widerstand 27
2.1.2.5 Zurückhaltung von Informationen 28
2.1.3 Ursachen 29
2.1.3.1 Einschränkung der Handlungsfreiheit 29
2.1.3.2 Transparenz und Kontrollierbarkeit 30
2.1.3.3 Angst vor einer persönlichen Identitätskrise 31
2.1.3.4 Angst vor Veränderungen 31
2.1.3.5 Fehlende Fähigkeiten 32
2.1.3.6 Fehlender Wille 33
2.1.3.7 Angst vor Machtverlust 33
2.1.3.8 Widerspruch zwischen Beraterrolle und Repressionsbedürfnis....33
2.2 Dysfunktionale Verhaltenswirkungen 34
2.2.1 Slack (Auspolsterung) 34
2.2.1.1 Auspolsterung 35
2.2.1.2 Überoptimismus 36
III
2.2.1.3 Abwägung von Vor- und Nachteilen in Abhängigkeit der Zeit ....37
2.2.1.4 Verhaltensmuster in Budgetverhandlungen 37
2.2.1.5 Folgen von Slack 38
2.2.2 Manipulation von Informationen 39
2.2.2.1 Problembereiche 39
2.2.2.2 Folgen der Manipulation 41
2.2.3 Anpassung des Leistungsverhaltens an das Kontrollobjekt 42
2.2.3.1 Rigides bürokratisches Verhalten 42
2.2.3.2 Ressortegoismus 43
2.2.3.3 Vernachlässigung strategischen Denkens und Handelns 44
2.2.4 Eskalation von Selbstverpflichtungen 45
3 Problemanalyse 47
3.1 Modell zur Analyse von Verhaltensbarrieren 47
3.2 Systemimmanente Verhaltensbarrieren 50
3.2.1 Konzept, Prozesse und Instrumente 50
3.2.2 Controllingphilosophie 50
3.2.3 Selbstverständnis 50
3.2.4 Lernen als Funktion des Controllings 51
3.2.5 Zielkonflikt Innovation versus Kontrolle 55
3.2.6 Spannungsfelder in der Arbeitsbeziehung 57
3.2.7 Verbreitetes Misstrauen 58
3.3 Fähigkeitsbarrieren 62
3.4 Willensbarrieren 62
3.5 Mentale Barrieren 63
3.6 Potentielle Lösungen 64
3.6.1 Systemorientierung 65
3.6.2 Marketingorientierung 68
3.6.3 Ursachenorientierung 69
3.6.4 Gesamtbeurteilung 71
Teil II Überwindung personeller Verhaltensbarrieren 73
4 Fähigkeitsbarrieren 75
4.1 Konzeptbezogene Fähigkeiten beim Manager 75
4.1.1 Notwendigkeit von Trainingsmassnahmen 75
4.1.2 Trainingskonzeption 77
4.1.2.1 Festlegung der Ausbildungsziele 77
4.1.2.2 Bestimmung des Zielpublikums. 78
4.1.2.3 Erfassung von Ausbildungsbedürfnissen 79
4.1.2.4 Identifikation bestehender Fähigkeitslücken 79
4.1.2.5 Aufbau von Wissen und Erwerb von Fähigkeiten 80
4.1.2.6 Demonstration des Nutzens 83
4.1.2.7 Feedbackrunde 84
4.2 Strategisches Denken beim Manager 85
4.2.1 Bedeutung 85
4.2.2 Gresham s Law of Planning 85
4.2.3 Ursachen 86
4.2.4 Lösungsmöglichkeiten 86
4.2.4.1 Gestaltung des Planungsbewusstseins 87
4.2.4.2 Trainingsveranstaltungen 87
4.2.4.3 Workshops 89
4.3 Verhaltenskenntnisse beim Controller 90
4.4 Anforderungsprofil für Controller 91
4.5 Kommunikations- und Konfliktlösungsfahigkeiten des Controllers 93
4.5.1 Bedeutung der Kommunikation 93
4.5.2 Bedeutung von Konfliktlösungsfähigkeiten 94
4.5.2.1 Konflikte 94
4.5.2.2 Positive Wirkungen von Konflikten 95
4.5.2.3 Controlling als institutionalisiertes Konfliktmanagement 96
4.5.2.4 Bedeutung von Konflikten im Controlling 96
4.5.3 Methoden und Techniken 98
4.5.3.1 Verhaltensempfehlungen 99
4.5.3.2 Kommunikationsstörungen 100
4.5.3.3 Inhalts- und Beziehungsaspekt 101
4.5.3.4 Offenheit 102
4.5.3.5 Aktives Zuhören 102
4.5.3.6 Ich-Botschaften 103
4.5.3.7 Gesprächsführung 103
4.5.3.8 Interviewtechnik 103
4.5.3.9 Transaktionsanalyse 104
4.5.3.10 Körpersprache 105
4.5.3.11 Moderation 105
4.5.3.12 Konfliktlösungsmethoden 106
V
4.5.3.13 Beurteilung 108
5 Mentale Barrieren 113
5.1 Organisationale Lernprozesse 113
5.1.1 Organisationales Lernen 113
5.1.2 Lerntypen 115
5.1.3 Handlungstheorien (Theories of action ) 117
5.1.4 Informationsverarbeitung des Entscheidungsträgers 119
5.1.5 Organisationales Wissen 119
5.1.6 Voraussetzungen organisationalen Lernens 120
5.1.6.1 Verlernen 120
5.1.6.2 Transformation 120
5.1.6.3 Diversität versus Konsens 121
5.1.7 Entwicklungsstand 122
5.2 Mentale Barrieren im Controlling 122
5.2.1 Kognitive Dissonanz 123
5.2.2 Attribuierungsdivergenzen 125
5.2.3 Defensive Abwehrroutinen 127
5.2.3.1 Problematik 127
5.2.3.2 Ursachen 128
5.3 Lösungsansätze 130
5.3.1 Überwindung von Attribuierungsdivergenzen 130
5.3.2 Bewusstmachung und Veränderung mentaler Modelle 130
5.3.3 Ansätze des organisationalen Lernens 134
5.3.4 Reflexionsfähigkeiten 136
5.3.4.1 Übung zur Bewusstseinsbildung 137
5.3.4.2 Identifikation des Modell I-Verhaltens 140
5.3.4.3 Aneignung des Modell II-Verhaltens 143
5.3.5 Erkundungsfähigkeiten 144
5.3.6 Erkunden und Plädieren 145
5.3.6.1 Notwendigkeit des Erkundens 145
5.3.6.2 Gleichgewicht zwischen Plädieren und Erkunden 146
6 Willensbarrieren 149
6.1 Massnahmen zur Akzeptanzgewinnung 149
6.1.1 Schaffung von Informationsbedürfnissen 150
6.1.2 Empfängerorientierung 152
6.1.3 Ursachenforschung 153
6.1.4 Präsentation des Nutzens 154
6.1.5 Informationspolitik 156
6.1.6 Internes Commitment und Prozessberatung 159
6.1.6.1 Internes Commitment 159
6.1.6.2 Suboptimale Beratungsformen 160
6.1.6.3 Grundidee der Prozessberatung 161
6.1.6.4 Annahmen 162
6.1.6.5 Vorgehen 163
6.1.6.6 Nutzenbeitrag 165
6.2 Implementierung neuer Controllingansätze 166
6.2.1 Bombenwurf 167
6.2.2 Evolutionäres Vorgehen 168
6.2.2.1 Bereichsweise Implementierung 168
6.2.2.2 Prototyping 169
6.2.3 Beurteilung 169
6.3 Organisationsentwicklung 170
6.3.1 Grundidee 170
6.3.2 Ablauf 171
6.3.3 Nutzenbeitrag 174
7 Machtbarrieren 175
7.1 Macht und Mikropolitik in der Unternehmung 175
7.2 Controlling und Macht 179
7.3 Berücksichtigung mikropolitischer Aspekte 183
7.4 Unterstützung durch das Management 187
7.4.1 Promotorenmodell 187
7.4.2 Sponsorship 190
7.4.3 Commitment (Selbstverpflichtung) 192
7.5 Objektivität des Controllers 194
VTT
Teil III Überwindung systemimmanenter Verhaltensbarrieren 197
8 Controlling-Konzept 199
8.1 Lernorientierte Controllingphilosophie 199
8.1.1 Menschenbild 201
8.1.2 Entscheidungssitzungen als Lernveranstaltungen 204
8.1.3 Beispiel Japan 205
8.1.4 Beispiel Shell Oil Company: Für die Zukunft lernen 206
8.2 Selbstverständnis 210
8.2.1 Problematik unterschiedlicher Selbstverständnisse 210
8.2.1.1 Überzeugungsarbeit der Controller 210
8.2.1.2 Rollendivergenz zwischen Berater und Kontrolleur 211
8.2.1.3 Explizites und implizites Verhalten 211
8.2.1.4 Unterschiedliche Selbstverständnisse 214
8.2.1.5 Schlussfolgerungen 215
8.2.2 Abstimmung der Vor- und Selbstverständnisse 218
8.2.3 Controlling-Leitbild 222
8.2.3.1 Funktionen 222
8.2.3.2 Anforderungen 223
8.2.3.3 Inhalt 223
8.2.3.4 Beispiel eines Controlling-Leitbildes 224
8.3 Unternehmungskultur 227
8.3.1 Unternehmungskultur als Rahmengrösse 227
8.3.1.1 Starke Unternehmungskulturen 228
8.3.1.2 Kongruenz mit vorherrschender Unternehmungskultur 230
8.3.1.3 Grundwerte 231
8.3.1.4 Beeinflussung der Unternehmungskultur 232
8.3.2 Vertrauenskultur 233
8.3.2.1 Notwendigkeit von Vertrauen im Controlling 233
8.3.2.2 Elemente einer Vertrauenskultur 235
8.3.2.3 Positive Wirkungen von Vertrauen 236
8.3.2.4 Voraussetzungen einer Vertrauenskultur 239
8.3.2.5 Kritische Beurteilung 239
8.4 Selbststeuerung 240
8.4.1 Fremdsteuerung versus Selbststeuerung 241
8.4.2 Empowerment (Ermächtigung) 242
8.4.3 Lernen 243
8.4.4 Relevante Informationen 244
8.4.5 Voraussetzungen 247
8.4.6 Beurteilung der Selbststeuerung 249
8.5 Positionierung von Controllingansätzen 250
8.5.1 Grundidee 250
8.5.1.1 Spannungsfeld Leistungsmessung versus Datenverlässlichkeit..251
8.5.1.2 Einseitige Kontrollorientierung 253
8.5.1.3 Relevanzproblematik 253
8.5.2 Positionierung 254
8.5.3 Integration von Controllingsystemen 257
8.5.3.1 Diagnostische Controlling-Systeme (Diagnostic Control
Systems) 259
8.5.3.2 Vision (Belief Systems) 261
8.5.3.3 Abgrenzungssysteme (Boundary Systems) 261
8.5.3.4 Integration 262
8.6 Alternativen zu Controllingansätzen 263
8.6.1 Subjektive Leistungsbeurteilung 266
8.6.1.1 Wesen und Bedeutung 266
8.6.1.2 Stimulierung organisationalen Lernens 266
8.6.1.3 Voraussetzungen 267
8.6.1.4 Beispiel Johnson Johnson 269
8.6.1.5 Beurteilung 269
8.6.2 Boundary Systems 270
8.6.3 Key people (Setting Direction by Deploying Key People) 270
8.6.4 Unternehmungskultur 271
8.6.5 Informelle Kommunikation 272
8.7 Organisatorische Eingliederung 277
9 Controllingprozess 279
9.1 Controllingprozess als Lernprozess 279
9.1.1 Notwendigkeit des Double-loop learning 280
9.1.2 Elemente des Lernprozesses 283
9.2 Partizipation 284
9.2.1 Grundidee 284
9.2.2 Integrierter Controllingzyklus 286
9.2.3 Planungsverfahren 288
9.2.4 Einflussfaktor Commitment 290
9.2.5 Entwicklung neuer Ansätze 293
9.3 Verankerung in bestehende Managementprozesse 293
9.3.1 Meetings 294
9.3.2 Interaktive Veranstaltungen 296
9.3.3 Quality circles1 297
9.3.4 Strategische Projekte 298
9.3.5 Integration in andere Managementsysteme 298
9.3.5.1 Konkretisierung 298
9.3.5.2 Abstimmung verschiedener Systeme 299
9.3.5.3 Beispiel Scorecards 300
9.3.5.4 Beispiel Shareholder Value Analysis 302
9.3.5.5 Anreizsysteme 304
IX
9.4 Simulations- und Sensitivitätsanalysen 312
9.4.1 Business Models 313
9.4.1.1 Grundidee 313
9.4.1.2 Nutzenbeitrag 316
9.4.2 Mikroweiten 317
9.4.2.1 Grandidee 317
9.4.2.2 Nutzenbeitrag 318
9.5 Strategieentwicklung und -durchsetzung 318
9.5.1 Problembereiche 318
9.5.1.1 Planungsmythos der strategischen Planung 319
9.5.1.2 Trennung in Planung und Durchführung 321
9.5.1.3 Dichotomie von Strategieentwicklung und Strategiedurch¬
setzung 321
9.5.1.4 Vernachlässigte Intuition 324
9.5.2 Interaktive Ausgestaltung von Controllingansätzen 326
9.5.2.1 Grandidee 327
9.5.2.2 Dialogprozess 328
9.5.2.3 Konzeption 330
9.5.2.4 Beurteilung 333
9.6 Feedback 335
9.6.1 Leistungssteigernde Wirkung 336
9.6.2 Aktualität 336
9.6.3 Häufigkeit 337
9.6.4 Management by Exception 338
9.6.5 Informationsverteilung 339
9.6.6 Zeitliche Staffelung 340
10 Controllinginstrumente 341
10.1 Verhaltensbezogene Anforderungen 341
10.1.1 Beeinflussbarkeitsprinzip 342
10.1.2 Relevanz 343
10.1.3 Aktualität 344
10.1.4 Stufengerechtigkeit 345
10.1.5 Verhaltensbeeinflussung 345
10.1.6 Vollständigkeit 347
10.1.7 Handhabung 347
10.1.8 Nachvollziehbarkeit 348
10.1.9 Flexibilität 348
10.1.10 Kontinuität 348
10.1.11 Objektivität 349
10.2 Zielvorgaben 350
10.2.1 Vorgabehöhe 351
10.2.2 Anforderungen an Zielvorgaben 353
10.2.3 Benutzung geeigneter Leistungsmassstäbe 355
10.2.3.1 Grundproblematik 355
10.2.3.2 Getrennter Ausweis strategischer Aufwendungen 357
10.2.3.3 Mehrperiodige Leistungsbewertungen 359
10.2.3.4 Wertorientierung 359
10.2.3.5 Qualitative Kriterien (Nonfinancial Indicators) 362
10.2.4 Auswahl geeigneter Leistungsmassstäbe 364
10.2.5 Durchsetzung von Leistungsmassstäben 365
10.3 Informationspräsentation 367
10.3.1 Empfängerorientierung 368
10.3.2 Informationsbelastung 369
10.3.3 Berichtsgestaltung 370
10.3.3.1 Übersichtlichkeit 371
10.3.3.2 Sprache 371
10.3.3.3 Umfang 372
10.3.3.4 Redundanz 372
10.3.3.5 Darstellungsform 373
10.3.3.6 Informationsmedium 373
10.4 Szenariotechnik 374
10.4.1 Szenarios 374
10.4.2 Grundidee 374
10.4.3 Ablauf 376
10.4.3.1 Einführende Interviews 376
10.4.3.2 Feedback-Sitzungen 377
10.4.3.3 Analyse strategischer Schlüsselbereiche 377
10.4.4 Voraussetzungen 380
10.4.5 Beurteilung 381
11 Zusammenfassende Thesen zur Überwindung von Verhaltens¬
barrieren 383
Literaturverzeichnis 387
XI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1/1: Entwicklung der Verhaltensproblematik im Controlling 6
Abbildung 2/1: Übersicht über den Aufbau der Arbeit 9
Abbildung 3/1: Verhaltenswirkungen von Controllingansätzen 18
Abbildung 1/2: Umsetzungsproblematik moderner Controllingansätze 21
Abbildung 2/2: Verhaltensweisen in der Informationsweitergabe 29
Abbildung 1/3: Ursachen und Konsequenzen der Umsetzungsproblematik 47
Abbildung 2/3: Verhaltensbarrieren bei der Umsetzung moderner Controlling¬
ansätze 48
Abbildung 3/3: Ideale Anwendungsformen von Controllingsystemen 53
Abbildung 4/3: Tatsächliche Anwendungsformen von Controllingsystemen....54
Abbildung 5/3: Inhärente Zielkonflikte im Controlling 55
Abbildung 6/3: Lernen als Voraussetzung erfolgreicher Umsetzung 63
Abbildung 7/3: Grundsätzliche Lösungsmöglichkeiten 65
Abbildung 8/3: Beurteilung der verschiedenen Lösungsansätze 72
Abbildung 1/4: Lösungsansätze zur Überwindung von Fähigkeitsbarrieren 75
Abbildung 2/4: Ausbildungsmodule zur Vermittlung konzeptbezogener
Fähigkeiten 79
Abbildung 3/4: Konflikthandhabungsstile 107
Abbildung 4/4: Anwendbarkeit der Methoden 109
Abbildung 5/4: Beurteilung der Methoden 110
Abbildung 1/5: Lösungsansätze zur Überwindung mentaler Barrieren 113
Abbildung 2/5: Kontinuum der Lernebenen 114
Abbildung 3/5: Grundlegender Ablauf organisationalen Lernens 115
Abbildung 4/5: Umsetzungsproblem im Controlling 131
Abbildung 5/5: Verbreiteter Lösungsansatz 131
Abbildung 6/5: Erfolgreiche Problemlösung 132
Abbildung 7/5: Erfolgreiche Umsetzung des Controllings 134
Abbildung 8/5: Erkundungs- und Reflexionsfähigkeiten 135
Abbildung 9/5: Linke-Spalte-Übung 138
Abbildung 10/5: Linke-Spalte-Übung (Fortsetzung) 141
Abbildung 1/6: Lösungsansätze zur Überwindung von Willensbarrieren 149
Abbildung 2/6: Schaffung von Informationsbedürfnissen 151
Abbildung 3/6: Drei-Phasen-Modell von Veränderungsprozessen 171
Abbildung 1/7: Lösungsansätze zur Überwindung von Machtbarrieren 175
Abbildung 2/7: Modelle der Informationspolitik 185
Abbildung 1/8: Lösungsansätze zur Überwindung systemimmanenter
Verhaltensbarrieren im Controlling-Konzept 199
Abbildung 2/8: Verankerung der Lernorientierung 201
Abbildung 3/8: Theorie X und Y 203
Abbildung 4/8: Sichtbares Verhalten und implizite Bestimmungsgrössen 212
Abbildung 5/8: Explizites Verhalten und implizite Grossen im Controlling.. 213
Abbildung 6/8: Controllingakzeptanz 216
Abbildung 7/8: Controllerakzeptanz 217
Abbildung 8/8: Abstimmung der Controlling-Vorverständnisse 218
Abbildung 9/8: Bewusstseinserweiterung und Problemsensibilisierung 219
Abbildung 10/8: Analyse der Wahrnehmung eines Controllingansatzes 220
Abbildung 11/8: Rollen der Controller in den Controllingfunktionen 221
Abbildung 12/8: Festlegung der beidseitigen Rollen 222
Abbildung 13/8: Vertrauen und Informationsaustausch 238
Abbildung 14/8: Gegenüberstellung des Command and control zum
Empowerment 242
Abbildung 15/8: Top-down versus Bottom-up 243
Abbildung 16/8: Problematische Positionierung 255
Abbildung 17/8: Adjustierte Positionierung 255
Abbildung 18/8: Grundkonzeption eines ausbalancierten Controllings 258
Abbildung 19/8: Vier Typen von Controllingsystemen 263
Abbildung 20/8: Korrelation zwischen Planungsintensität und Effizienz 265
Abbildung 21/8: Vertrauen als Voraussetzung der subjektiven Erfolgs¬
messung 268
Abbildung 22/8: Informationsflüsse in der Unternehmung 274
Abbildung 1/9: Lösungsansätze zur Überwindung systemimmanenter
Verhaltensbarrieren im Controllingprozess 279
Abbildung 2/9: Lernschlaufe ( Learning loop ) 282
Abbildung 3/9: Trennung von Denken und Ausführen 287
Abbildung 4/9: Integration von Denken und Ausführen 288
Abbildung 5/9: Slack in Abhängigkeit zum Commitment 291
Abbildung 6/9: Gegenüberstellung der Controllingmeetings 296
Abbildung 7/9: Strategischer Lernprozess 302
Abbildung 8/9: Prozess intuitiver Strategien 323
Abbildung 9/9: Umsetzung der Vision des Senior Managements in neue
Strategien 329
Abbildung 10/9: Einflussfaktoren auf die Konzeption interaktiver
Controllingsysteme 332
Abbildung 11/9: Erinnerungsvermögen und Feedbackaktualität 337
XIII
Abbildung 1/10: Lösungsansätze zur Überwindung systemimmanenter
Verhaltensbarrieren in den Controllinginstrumenten 341
Abbildung 2/10: Potentielle Leistungsmassstäbe 357
Abbildung 3/10: Getrennter Ausweis strategischer Aufwendungen 357
Abbildung 4/10: Aufsplittung in strategische und operative Aufwendungen. 358
Abbildung 5/10: Berücksichtigung nichtfinanzieller Kriterien 363
Abbildung 6/10: Schlüsselbereiche der Szenario-Entwicklung bei Shell 378
Abbildung 7/10: Die Vision beeinflussende Szenarios 379
Abbildung 8/10: System verschiedener Szenarios 380
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