Strategisches Controlling für Universalbanken: konzeptionelle Analyse und instrumentale Darstellung des Bridging
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
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1992
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INHALTSVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG 1
1.1. PROBLEMDEFINITION 1
1.2. ZIELSETZUNG DER ARBEIT 4
1.3. AUFBAU DER ARBEIT 7
1.4. ZUM PRAXISBEZUG DER BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE 11
2. GRUNDLAGEN DER ARBEIT 16
2.1. MIKROBEZUGSRAHMEN: DER BANKBETRIEB 16
2.1.1. Die Universalbank als Untersuchungsgegenstand 16
2.1.2. Der Dienstleistungscharakter des Bankgeschäfts 20
2.1.2.1. Implikationen der Immaterialität von Bankleistun¬
gen 20
2.1.2.2. Bedeutung der Mitarbeiter und des Image für
eine Bank 21
2.1.2.3. Absatz von Verbundleistungen 23
2.1.2.4. Dualität der Bankleistung 26
2.1.3. Delegation der Absatzverantwortung 28
2.1.3.1. Dezentralisierung 29
2.1.3.2. Dezentralisierung in Universalbanken 29
2.1.3.3. Anforderungen aus der Delegation der Absatzver¬
antwortung 30
2.2. ZUM VERHÄLTNIS STRATEGIE - STRUKTUR 33
2.2.1. Bedeutung der Struktur für die Durchsetzung von Strate¬
gien 33
2.2.2. Bedeutung der Struktur für die Strategiedurchsetzung in
Grossbanken 36
2.2.3. Weitere organisatorische Gestaltungselemente zur Strate¬
giedurchsetzung C 38
0 ^ ¦
ii
2.2.4. Managementsysteme: wichtigstes Instrument zur Strategie¬
durchsetzung in Universalbanken 40
2.2.4.1. Zunehmende Dynamik der Umweltentwicklun¬
gen 40
2.2.4.2. Flexibilität der Managementsysteme 41
ZUSAMMENFASSUNG 43
j
3. HERLEITUNG EINES STRATEGISCHEN CONTROLLING FÜR UNIVERSALBAN¬
KEN 45
3.1. ENTWICKLUNGSSTUFEN STRATEGISCHER UNTERNEHMUNGS¬
FÜHRUNG 45
3.1.1. Entstehung der langfristigen Unternehmungsplanung ... 47
3.1.1.1. Zum Planungsbegriff 47
3.1.1.2. Die langfristige Unternehmungsplanung 49
3.1.2. Die strategische Unternehmungsplanung 51
3.1.3. Das Strategische Management 57
3.2. CONTROLLING ALS BEGRIFFSKONZEPT IN DER UNIVERSALBANK 60
3.2.1. Was bedeutet Controlling ? 61
3.2.1.1. Die Führungsfunktion Controlling 61
3.2.1.2. Die Fachfunktion Controlling 63
3.2.2. Voraussetzungen für ein Controlling 65
3.2.2.1. Profit-Center-Organisation 65
3.2.2.2. Management by Objectives 66
3.2.2.3. Management by Exception 67
3.2.2.4. Das führungsorientierte Rechnungswesen .... 68
3.2.3. Die Lenkungsfunktion des Controlling 70 j
3.2.3.1. Regelung 71
3.2.3.2. Steuerung 74
3.2.3.3. Regelkreis mit Störgrössenaufschaltung 75
iii
3.3. BEGRIFFSINHALT STRATEGISCH AUS SICHT EINER UNIVER¬
SALBANK 77
3.3.1. Ausrichtung auf Erfolgspotentiale 77
3.3.2. Synergieerzielung im Unternehmungsverbund 79
3.3.3. Gegenstand von Strategien 82
ZUSAMMENFASSUNG 83
3.4. ZIELSYSTEM FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE IN UNIVERSALBANKEN . . 86
3.4.1. Merkmale von Zielen und ihr Verhältnis zueinander .... 87
3.4.2. Zielsystem für Unternehmungen 88
3.4.3. Strategiebasiertes operatives Zielsystem für Universalban¬
ken 92
3.4.3.1. Das Verhältnis operativer und strategischer
Zielgrössen 92
3.4.3.2. Elemente des Zielsystems für Universalbanken 99
3.4.4. Das Zielsystem aus Sicht der Agency-Theorie 103
3.4.4.1. Grundlagen der Agency-Theorie 104
3.4.4.2. Zielinkongruenz 105
3.4.4.3. Asymmetrische Informationsverteilung 106
3.4.4.4. Bedeutung der Agency-Theorie für das Strategi¬
sche Controlling 108
3.4.4.5. Lösungsmöglichkeiten durch das Strategische
Controlling 109
3.4.5. Gestaltungsmöglichkeiten von Zielsystemen 111
3.4.5.1. Auswahl und Gewichtung der Ziele 111
3.4.5.2. Aufbau eines harmonischen Zielsystemes ... 113
ZUSAMMENFASSUNG 117
iv
4. KONZEPT EINES STRATEGISCHEN CONTROLLING FÜR UNIVERSALBAN¬
KEN 120
4.1. DARSTELLUNG DES KONZEPTES 120
4.2. TEILBEREICHE STRATEGISCHER UNTERNEHMUNGSFÜHRUNG . 122
4.3. METAFUNKTION DES STRATEGISCHEN CONTROLLING 126
4.3.1. Metafunktion bezüglich der strategischen Unternehmungs¬
planung 127
4.3.2. Metafunktion bezüglich des Bridging 130
4.3.2.1. Instrumentale Gestaltung des gesamten Planungs¬
systems 130
4.3.2.2. Instrumentale Gestaltung der übrigen Führungs¬
systeme 134
4.4. MATERIELLE TRÄGERSCHAFT 136
4.4.1. Die strategische Unternehmungsplanung 137
4.4.2. Das Strategische Controlling 139
4.5. ZUM FUNKTIONSPRINZIP DES STRATEGISCHEN CONTROLLING 145
4.6. ORGANISATORISCHER AUFBAU DES CONTROLLING IN UNIVER¬
SALBANKEN 150
4.6.1. Einordnung der Controllinginstanz 150
4.6.2. Aufbau der Controller-Hierarchie einer Universalbank . . 152
4.6.2.1. Das dotted-line -Prinzip 152
4.6.2.2. Aufgabenzuordnung der Controlling-Bereiche 155
4.6.2.3. Das Spartencontrolling 157
4.6.2.4. Das Filialcontrolling 158
4.6.2.5. Integrierende Betrachtung des institutionalen
Aspektes 159
ZUSAMMENFASSUNG 161
V
5. DAS PLANUNGSSYSTEM DER BANK 164
5.1. KONSTITUTIVE GESTALTUNGSDIMENSION DES PLANUNGS¬
SYSTEMS 166
5.1.1. Die unternehmerische Vision 166
5.1.2. Die Unternehmungspolitik - Leitbild der Bank 167
5.2. DAS PLANUNGSSYSTEM ALS KONSTITUTIONSABHÄNGIGE
DIMENSION 172
5.2.1. Strategische Planung und Programmplanung 172
5.2.1.1. Strategische Planung 172
5.2.1.2. Die Programmplanung 173
5.2.2. Das Verhältnis von operativer zu strategischer Planung 178
5.2.3. Die operative Planung 181
5.2.3.1. Die Mehrjahresplanung 182
5.2.3.2. Jahresplanung und Budgets 184
5.2.4. Planungsverfahrensmodelle in der Universalbank 191
5.2.4.1. Typologie der Planungsverfahrensansätze ... 191
5.2.4.2. Top-Down-Schwerpunkt in der Universalbank 193
5.2.4.3. Bottom-Up-Schwerpunkt in der Universalbank 194
5.2.4.4. Das Gegenstromverfahren als Planungsansatz in
der Universalbank 195
ZUSAMMENFASSUNG 200
6. STRATEGIEBASIERTES ANREIZ- UND BELOHNUNGSSYSTEM FÜR UNIVER¬
SALBANKEN 203
6.1. DIE BEDEUTUNG EINES STRATEGISCHEN ANREIZ- UND BELOH-
NUNGSSYSTEMES IN UNIVERSALBANKEN 203
6.2. DER AUFBAU EINES STRATEGISCHEN ANREIZ- UND BELOH-
NUNGSSYSTEMES 208
vi
6.2.1. Allgemeingültige Anforderungen an ein Anreizsystem . 208
6.2.2. Materielle und immaterielle Anreize 209
6.2.3. Variable Vergütung als Voraussetzung für Erfolgsbeteili¬
gungssysteme 211
6.2.4. Beteiligungsbasen variabler Anreiz- und Belohnungs¬
systeme 215
6.2.4.1. Die operativen, finanziellen Ergebnisse 215
6.2.4.2. Langfristige Erfolgsbeteiligungssysteme .... 217
6.2.4.3. Marktindizierte Anreiz-und Belohnungssysteme 218
6.2.4.4. Strategiebasierte Anreiz- und Belohnungssyste¬
me 221
6.2.5. Verbindung von Planungssystem und Anreizsystem zu
einem integrierten Ansatz 224
6.2.5.1. Der MbO-Prozess als verbindendes Element . 224
6.2.5.2. Die Bestimmung der geeigneten Beteiligungs¬
basis 227
6.3. ANREIZSYSTEME IN DER UNIVERSALBANK MIT FILIALNETZ . . 237
ZUSAMMENFASSUNG 24°
7. DAS SHADOW-ACCOUNTING : INSTRUMENT ZUR STRATEGIEDURCH¬
SETZUNG IN UNIVERSALBANKEN 242
7.1. GRUNDLAGEN DES ANSATZES 242
7.1.1. Absatzplanung als zentrales Element 242
7.1.2. Die Bedeutung der Verrechnungspreise 247
7.1.2.1. Funktionen des Verrechnungspreises 249
7.1.2.2. Der Verrechnungspreis in der Universalbank . 253
7.1.2.3. Ergebnis- vs. Komponentensteuerung 256
vii
7.2. AUSGESTALTUNG EINES SHADOW-ACCOUNTING 261
7.2.1. Shadow-Accounting als Reaktion auf die mehrdimensionale
Betrachtungsweise einer Universalbank 261
7.2.2. Darstellung des Marktergebnisses der als Profit-Center
geführten Teilbereiche 263
7.2.2.1. Die Doppelverrechnung anhand einer Profit-Ma¬
trix 263
7.2.2.2. Verstärkte strategische Ausrichtung und Einbau
einer Abstimmbrücke 271
7.2.3. Legitimation der Abstimmbrücke für ein Shadow-Accoun¬
ting 274
7.2.4. Einbindung des Shadow-Accounting in den Gesamtzusam¬
menhang 276
8. SCHLUSSBETRACHTUNG 281
LITERATURVERZEICHNIS
ix
ABBILDUNGSVERZEICHNIS Seite
Abb.1 Unternehmungsziele und Mitarbeiterverhalten 6
Abb.2 Aufbau der Untersuchung 8-9
Abb.3 Einfluss der Grosse auf das Controlling 19
Abb.4 Anteil an der Geldvermögensbildung in Prozent 23
Abb.5 Vereinfachtes Modell einer Bankerfolgsrechnung 26
Abb.6 Anteil Personalkosten an den Betriebskosten 27
Abb.7 Dimensionen des Filialbankgeschäftes 36
Abb.8 Organisatorische Gestaltungselemente 38
Abb. 9 Entwicklungsstufen zu einem strategischen Management 46
Abb. 10 Lokalisierung der Planung nach Rühli 48
Abb. 11 Der Planungsbegriff nach Hahn 49
Abb. 12 Teilprobleme einer strategischen Bankplanung 54
Abb. 13 Zentrale Stellung des Strategischen Managements 58
Abb. 14 Controllingadäquate Infrastruktur 65
Abb. 15 Prozess des Management by Objectives 67
Abb. 16 Controllingfunktionen 70
Abb. 17 Beispiel eines operativen Controlling als Regelkreislauf 72
Abb. 18 Regelkreismodell einer Grossbank 73
Abb. 19 Grundschema der Steuerung 75
Abb.20 Regelkreis mit Störgrössenaufschaltung 76
Abb.21 Auf die Universalbank bezogene Orientierung des Begriffes Strategisch 81
Abb.22 Beziehungstypen von Zielen 88
Abb. 23 Magisches Zieldreieck 89
Abb.24 Einordnung der Zielgrössen 90
Abb.25 Strategisch-operative Hauptfaktoren 93
Abb.26 Operativ-strategisches Zielsystem 97
Abb.27 Beispiele strategischer Ziele 102
Abb.28 Für Führungskräfte relevante Zieldimensionen 104
Abb.29 Gestaltung eines harmonischen Zielsystemes 116
Abb.30 Strategisches Controlling-Konzept 121
Abb.31 Teilbereiche strategischer Unternehmungsführung 123
Abb.32 Metafunktion des Strategischen Controlling 127
X
Abb.33 Materielle Trägerschaft der Aufgaben 136
Abb.34 Verteilung des Aufgabenspektrums 145
Abb.35 Gap-Analyse einer Neu-Produkt-Einführung 148
Abb.36 Dezentralisierungsfähige Controllingaufgaben 152
Abb.37 Situative Gegebenheiten und Zentralisationsgrad 153
Abb.38 Das dotted-line -Prinzip 154
Abb.39 Controlling-Organisation mit dotted-line-Prinzip 155
Abb.40 Controlling in der Universalbank 159
Abb.41 Ebenen des Planungssystems einer Universalbank 165
Abb.42 Zusammenhang Programmierung-Budgetierung nach Lorange 175
Abb.43 Strategie-Funds Approach 176
Abb.44 Budgetfunktionen 188
Abb.45 Kreislaufmodell der Budgetierung 190
Abb.46 Planungsverfahren 191
Abb.47 Planungsverfahren in der Universalbank 197
Abb.48 Praxis-Beispiel (Deutsche Bank AG): Die Top-Down-Komponente 198
Abb.49 Die Bottom-Up-Komponente 199
Abb.50 Personalwirtschaftliche Instrumente zur Strategiedurchsetzung 204
Abb.51 Materielle und immaterielle Anreize 210
Abb.52 Erfolgs- resp. leistungsabhängige Vergütung von Führungskräften 212
Abb.53 Beteiligungsbasen von Anreiz-und Belohnungssystemen 215
Abb.54 Weighted Factor Approach 229
Abb.55 Zielvektor im dreidimensionalen Raum 231
Abb.56 Übersichtstabelle der Zielerfüllungsgrade 233
Abb.57 Stellung der Verrechnungspreise 249
Abb.58 Pretiales Lenkungsmodell 252
Abb.59 Profit-Matrix zur Filialsteuerung 266
Abb.60 Kurzcharakteristik Shadow-Accounting 279-280
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