Organisationales Lernen als partizipatives Gestaltungskonzept für kleine und mittlere Unternehmen:
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt am Main [u.a.]
Lang
2010
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| Schriftenreihe: | Arbeitswissenschaft in der betrieblichen Praxis
32 |
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| adam_text | IX INHALTSUEBERSICHT INHALTSVERZEICHNIS XI ABBILDUNGSVERZEICHNIS XVII
TABELLENVERZEICHNIS XIX 1 EINLEITUNG 1 1.1 RELEVANZ DES THEMAS UND
EINFUEHRUNG IN DIE PROBLEMSTELLUNG 1 1.2 ZIELSETZUNG DER ARBEIT 4 1.3
AUFBAU DER ARBEIT 6 2 THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN ZU ORGANISATIONALEM
LERNEN UND GEPLANTEM WANDEL 9 2.1 AUSGEWAEHLTE ORGANISATIONSTHEORETISCHE
ANSAETZE ZU GEPLANTEM WANDEL VON ORGANISATIONEN 9 2.2 ORGANISATIONALES
LERNEN ALS GESTALTUNGSKONZEPT FUER GEPLANTEN WANDEL VON ORGANISATIONEN 38
2.3 KONZEPTUEBERGREIFENDE INTEGRATION: GEPLANTER WANDEL ALS VERAENDERUNGS-
UND LERNPROZESS 71 3 ORGANISATIONSSPEZIFISCHER INTERAKTIONSRAHMEN VON
GEPLANTEM WANDEL UND ORGANISATIONALEM LERNEN 77 3.1 DIE
UNTERNEHMENSKULTUR 78 3.2 DIE BETRIEBLICHE KOMMUNIKATION 86 3.3
FUEHRUNGSSTIL UND FUEHRUNGSVERHALTEN ALS SITUATIVE VARIABLE 96 3.4
ZUSAMMENFASSENDE BETRACHTUNGEN ZUR RELEVANZ DES
ORGANISATIONSSPEZIFISCHEN INTERAKTIONSRAHMENS 112 4 DIE AKTEURE .EXTERNE
BERATER UND ,KMU IM ORGANISATIONAL LERN- UND VERAENDERUNGSPROZESS 115
4.1 EXTERNE BERATER ALS MITGESTALTER DES ORGANISATIONALEN LERN- UND
VERAENDERUNGSPROZESSES 115 4.2 KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN ALS
SUBJEKT UND OBJEKT IM ORGANISATIONALEN LERN- UND VERAENDERUNGSPROZESS 127
4.3 ZUSAMMENFASSUNG DER BETRACHTUNGEN UND RELEVANZ FUER DIE GESTALTUNG
VON ORGANISATIONALEN LEM- UND VERAENDERUNGSPROZESSEN IN KMU 145
BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN HTTP://D-NB.INFO/1003882021 DIGITALISIERT
DURCH X ORGANISATIONALES LERNEN ALS PARTIZIPATIVES GESTALTUNGSKONZEPT
FUER KMU 5 ENTWURF EINES PARTIZIPATIVEN GESTALTUNGSKONZEPTS 147 5.1 DIE
BESONDERE BEDEUTUNG VON PROBLEMWAHRNEHMUNG UND -DEUTUNG FUER DIE
ORGANISATIONSGESTALTUNG 147 5.2 GRUNDLEGENDE ASPEKTE EINES
PARTIZIPATIVEN GESTALTUNGSKONZEPTES FUER KMU 153 5.3 DER
GESTALTUNGSPROZESS ALS DYNAMISCHER BERATUNGSAUFLRAG 159 5.4
ZUSAMMENFASSUNG WESENTLICHER ASPEKTE DES GESTALTUNGSKONZEPTS UND
FORMULIERUNG VON LEITFRAGEN 166 6 GRUNDLAGEN UND METHODEN DER
EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNGEN 169 6.1 METHODISCHE ANSAETZE DER EMPIRISCHEN
SOZIALFORSCHUNG 169 6.2 DIE FALLSTUDIE ALS FORSCHUNGSDESIGN 172 6.3
FORSCHUNGSMETHODEN, ERHEBUNGS- UND ANALYSEINSTRUMENTE 174 7 EMPIRISCHE
UNTERSUCHUNG UND ERGEBNISSE DER FALLSTUDIE 193 7.1 EINFUEHRUNG IN DIE
FALLSTUDIE 193 7.2 QUALITATIVE ANALYSE 197 7.3 DURCHFUEHRUNG UND
ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN ANALYSE 207 7.4 ZUSAMMENFASSUNG UND
DISKUSSION DER EMPIRISCHEN ERGEBNISSE DER FALLSTUDIE 251 8
ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND AUSBLICK 255 9 LITERATURVERZEICHNIS
257 ANHANG XXI XI INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS XVII
TABELLENVERZEICHNIS XIX 1 EINLEITUNG 1 1.1 RELEVANZ DES THEMAS UND
EINFUEHRUNG IN DIE PROBLEMSTELLUNG 1 1.2 ZIELSETZUNG DER ARBEIT 4 1.3
AUFBAU DER ARBEIT 6 2 THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN ZU ORGANISATIONALEM
LERNEN UND GEPLANTEM WANDEL 9 2.1 AUSGEWAEHLTE ORGANISATIONSTHEORETISCHE
ANSAETZE ZU GEPLANTEM WANDEL VON ORGANISATIONEN 9 2.1.1 AUSWAHL
RELEVANTER ANSAETZE DER ORGANISATIONSTHEORIE 10 2.1.1.1 KLASSISCHE
ANSAETZE DER ORGANISATIONSTHEORIE 12 2.1.1.2 SYSTEMTHEORIE 15 2.1.1.3
EVOLUTIONSTHEORETISCHE ANSAETZE 21 2.1.1.4 LERNMODELLE 23 2.1.1.5 ANSAETZE
DER NEUEN INSTITUTIONENOEKONOMIE 24 2.1.2 BEISPIEL FUER EIN
PRAXISORIENTIERTES GESTALTUNGSKONZEPT ORGANISATIONALEN WANDELS: DIE
ORGANISATIONSENTWICKLUNG 26 2.1.2.1 BEGRIFFSDEFINITION UND GRUNDLAGEN
DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG.. 26 2.1.2.2 ORGANISATIONSENTWICKLUNG
VERSUS REORGANISATION 28 2.1.2.3 INTERVENTIONSSCHWERPUNKTE UND ZIELE DER
ORGANISATIONSENTWICKLUNG 29 2.1.2.4 METHODEN UND INSTRUMENTE DER
ORGANISATIONSENTWICKLUNG 30 2.1.2.5 FUNKTIONEN UND ROLLEN DES
ORGANISATIONSENTWICKLERS 33 2.1.2.6 AKTUELLE STROEMUNGEN UND TENDENZEN
DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 34 2.1.3 ERKLAERUNGSLEISTUNG DER
AUSGEWAEHLTEN ORGANISATIONSTHEORIEN FUER DIE PRAKTISCHE
ORGANISATIONSGESTALTUNG 35 2.2 ORGANISATIONALES LERNEN ALS
GESTALTUNGSKONZEPT FUER GEPLANTEN WANDEL VON ORGANISATIONEN 38 2.2. _X[]
ORGANISATIONALES LERNEN ALS PARTIZIPATIVES GESTALTUNGSKONZEPT FUER KMU
2.2.3 PROZESSORIENTIERTE MODELLE DES ORGANISATIONALEN LERNENS 58 2.2.3.1
MODELLE ZUR WISSENSBASIS 59 2.2.3.2 KREISLAUFMODELL 62 2.2.4 STAND DER
FORSCHUNG ZU ORGANISATIONALEM LERNEN 64 2.2.5 BEISPIEL FUER EIN
PRAXISORIENTIERTES KONZEPT DER LERNENDEN ORGANISATION: DIE FUENFTE
DISZIPLIN 66 2.2.6 ERKLAERUNGSLEISTUNG AUSGEWAEHLTER THEORETISCHER UND
PRAXISORIENTIERTER ANSAETZE ZU ORGANISATIONALEM LERNEN 69 2.3
KONZEPTUEBERGREIFENDE INTEGRATION: GEPLANTER WANDEL ALS VERAENDERUNGS- UND
LERNPROZESS 71 3 ORGANISATIONSSPEZIFISCHER INTERAKTIONSRAHMEN VON
GEPLANTEM WANDEL UND ORGANISATIONALEM LERNEN 77 3.1 DIE
UNTERNEHMENSKULTUR 78 3.1.1 DER BEGRIFF DER UNTERNEHMENSKULTUR 79 3.1.2
WAHRNEHMUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR 81 3.1.3 DIE RELEVANZ DER
UNTERNEHMENSKULTUR IM VERAENDERUNGS- UND LERNPROZESS... 82 3.1.4
BERUECKSICHTIGUNG DER UNTEMEHMENSKULTUR BEI INTERVENTIONEN 83 3.2 DIE
BETRIEBLICHE KOMMUNIKATION 86 3.2.1 KOMMUNIKATION IN UNTERNEHMEN 87
3.2.2 KOMMUNIKATIONSBARRIEREN UND KOMMUNIKATIONSKULTUR 89 3.2.3 DIE
RELEVANZ VON KOMMUNIKATION IM VERAENDERUNGS- UND LERNPROZESS 92 3.2.4
BERUECKSICHTIGUNG DER KOMMUNIKATION BEI INTERVENTIONEN 93 3.3
FUEHRUNGSSTIL UND FUEHRUNGSVERHALTEN ALS SITUATIVE VARIABLE 96 3.3.1
AUSWIRKUNGEN DES FUEHRUNGSVERHALTENS AUF DIE EINSTELLUNG / HALTUNG 97
3.3.2 AUSWIRKUNGEN DES FUEHRUNGSVERHALTENS AUF DIE KOOPERATION 100 3.3.3
AUSWIRKUNGEN DES FUEHRUNGSVERHALTENS AUF DIE INFORMATIO
INHALTSVERZEICHNIS XIII 4.1.2.3 ORGANISATIONSBERATUNG 119 4.1.2.4
SYSTEMISCHE BERATUNG 120 4.1.3 ROLLEN DES BERATERS 121 4.1.3.1 DER
FACHBERATER 125 4.1.3.2 DER PROZESSBERATER 126 4.1.3.3 DER TRAINER 126
4.1.4 ZUSAMMENFASSENDE BETRACHTUNG ZUM EINFLUSS VON EXTERNEN BERATERN
AUF ORGANISATIONALE LERN- UND VERAENDERUNGSPROZESSE 127 4.2 KLEINE UND
MITTLERE UNTERNEHMEN ALS SUBJEKT UND OBJEKT IM ORGANISATIONALEN LERN-
UND VERAENDERUNGSPROZESS 127 4.2.1 DEFINITION *KLEINE UND MITTLERE
UNTERNEHMEN (KMU) 128 4.2.2 CHARAKTERISIERUNG VON KMU 131 4.2.3
BEDEUTUNG DER CHARAKTERISTIKA VON KMU FUER DEN LERN- UND
VERAENDERUNGSPROZESS 134 4.2.4 SPEZIFISCHE HINDERNISSE IN DER EXTERNEN
UNTERSTUETZUNG VON LERN- UND VERAENDERUNGSPROZESSEN IN KMU 137 4.2.5
DEFIZITE IN DER BETEILIGUNGSFAEHIGKEIT DER KMU AM EXTERN UNTERSTUETZTEN
LERN- UND VERAENDERUNGSPROZESS 139 4.2.6 DEFIZITE IN DEN
BERATER-FAEHIGKEITEN FUER EINE KMU-BERATUNG 141 4.2.7 SPEZIFISCHE
POTENZIALE IN DER EXTERNEN UNTERSTUETZUNG VON LERN- UND
VERAENDERUNGSPROZESSEN VON KMU 142 4.3 ZUSAMMENFASSUNG DER BETRACHTUNGEN
UND RELEVANZ FUER DIE GESTALTUNG VON ORGANISATIONALEN LERN- UND
VERAENDERUNGSPROZESSEN IN KMU 145 5 ENTWURF EINES PARTIZIPATIVEN
GESTALTUNGSKONZEPTS 147 5.1 DIE BESONDERE BEDEUTUNG VON
PROBLEMWAHRNEHMUNG UND -DEUTUNG FUER DIE ORGANISATIONSGESTALTUNG 147
5.1.1 PROBLEMWAHRNEHMUNG UND SUBJEKTIVE REALITAET 147 5.1.2 SUBJEKTIVE
BETRIEBLICHE PROBLEMWAHRNEHMUNG 148 5.1. XIV ORGANISATIONALES LERNEN ALS
PARTIZIPATIVES GESTALTUNGSKONZEPT FUER KMU 5.3.2.2 MOBILISIERUNG VON
WISSENSBESTAENDEN UND ERSCHLIESSEN VON LERNPOTENTIAL 164 5.3.2.3
VERMITTLUNG VON LOESUNGS- UND METHODENKOMPETENZ 165 5.3.2.4 PARTIZIPATION
- BETEILIGUNG UND MITWIRKUNG DER BESCHAEFTIGTEN 165 5.3.2.5
BERUECKSICHTIGUNG VON GRUPPENINTERESSEN 166 5.4 ZUSAMMENFASSUNG
WESENTLICHER ASPEKTE DES GESTALTUNGSKONZEPTS UND FORMULIERUNG VON
LEITFRAGEN 166 5.4.1 ZUSAMMENFASSUNG WESENTLICHER ASPEKTE DES
GESTALTUNGSKONZEPTS 167 5.4.2 FORMULIERUNG VON LEITFRAGEN FUER DIE
FALLSTUDIE 167 6 GRUNDLAGEN UND METHODEN DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNGEN
169 6.1 METHODISCHE ANSAETZE DER EMPIRISCHEN SOZIALFORSCHUNG 169 6.1.1
DESKRIPTIVE FORSCHUNG - EXPLANATIVE FORSCHUNG 169 6.1.2
HYPOTHESENPRUEFENDES VORGEHEN - EXPLORATIVES VORGEHEN 170 6.1.3
QUANTITATIVE ERHEBUNG - QUALITATIVE ERHEBUNG 170 6.2 DIE FALLSTUDIE ALS
FORSCHUNGSDESIGN 172 6.2.1 DIE METHODE DER *FALLSTUDIE 172 6.2.2
EINORDNUNG DER VORLIEGENDEN FALLSTUDIE 173 6.3 FORSCHUNGSMETHODEN,
ERHEBUNGS- UND ANALYSEINSTRUMENTE 174 6.3.1 MULTIKRITERIELLE PROZESS-
UND SCHWACHSTELLENANALYSE 174 6.3.1.1 PROZESSVERSTAENDNIS 175 6.3.1.2
IDENTIFIKATION DER UNTERNEHMENSPROZESSE UNTER PARTIZIPATION DER
MITARBEITER 176 6.3.1.3 ANALYSETIEFE UND DETAILLIERUNGSGRAD 178 6.3.1.4
ENTWICKLUNG DER ANALYSEMETHODE 179 6.3.2 QUALITATIVE ANALYSEVERFAHREN
182 6.3.2.1 BEOBACHTUNG 182 6.3.2.2 INTERVIEW 184 6.3.
INHALTSVERZEICHNIS XV 7.2.3.3 FAZIT ZUR PROZESS- UND
SCHWACHSTELLENANALYSE 205 7.2.4 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE DER
QUALITATIVEN ANALYSE 206 7.3 DURCHFUEHRUNG UND ERGEBNISSE DER
QUANTITATIVEN ANALYSE 207 7.3.1 DIE DATENGEWINNUNG 209 7.3.1.1
INHALTLICHER AUFBAU DES FRAGEBOGENS 209 7.3.1.2 FREIWILLIGKEIT 209
7.3.1.3 ANONYMITAET 210 7.3.1.4 PRETEST 210 7.3.1.5 DURCHFUEHRUNG DER
SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNG 211 7.3.1.6 ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE 211
7.3.2 AUSGEWAEHLTE DESKRIPTIVE ERGEBNISSE AUF ITEMEBENE 211 7.3.2.1
ARBEITSZUFRIEDENHEIT UND BEURTEILUNG DER INDIVIDUELLEN ARBEITSSITUATION
213 7.3.2.2 INDIVIDUELLE ERWARTUNGEN AN DAS PROJEKT 214 7.3.2.3
BETEILIGUNGSINTERESSE 216 7.3.2.4 SUBJEKTIVE EINSCHAETZUNG DES
VERAENDERUNGSBEDARFS 217 7.3.2.5 ZUSAMMENFASSUNG DER DESKRIPTIVEN
BETRACHTUNG 219 7.3.3 EXPLORATIVE FAKTORENANALYSE 219 7.3.3.1
RELIABILITAETSPRUEFUNG UND ITEMANALYSE 220 7.3.3.2 EIGNUNGSUEBERPRUEFUNG DER
AUSGANGSDATEN 221 7.3.3.3 EXTRAKTION VON FAKTOREN 221 7.3.3.4 FAZIT ZUR
EXPLORATIVEN FAKTORENANALYSE 227 7.3.4 KONSTRUKTBILDUNG UND
INFERENZSTATISTISCHE AUSWERTUNG 227 7.3.4.1 GESAMTBETRACHTUNG ALLER
FAKTORSKALEN 228 7.3.4.2 FUEHRUNGSVERHALTEN IN LERNPROZESSEN (FAKTORSKALA
1) 230 7.3.4.3 UNTERNEHMENSKULTUR - PARTIZIPATION UND TOLERANZ
(FAKTORSKALA 2) 231 7.3.4.4 LERNSITUATION - ARBEITSKLIMA (FAKTORSKALA 3)
235 7.3.4.5 FACHLICHE KOMMUNIKATION - WISSENSTRANSFER (FAKTORSKALA 4)
237 7.3.4.
Organisationen, also auch KMU, sind gezwungen, sich in einem kontinuier¬
lichen Veränderungsprozess permanent anzupassen. Daraus ergibt sich für
die Betriebe die Notwendigkeit einer
organisationalen
Lernfähigkeit und deren
Operationalisierung in
organisationalen
Lernprozessen. Das entwickelte par-
tizipative Gestaltungskonzept integriert theoretische Ansätze der Organisati¬
onsentwicklung und Theorien des
Organisationalen
Lernens. Organisationales
Lernen wird in diesem Konzept als zielgerichtete Methode eingesetzt, um ge¬
planten Wandel von Organisationen als einen aktiv initiierten Lern- und Verän¬
derungsprozess unter Beteiligung der Mitarbeiter zu gestalten. Betriebsindi¬
viduelle Rahmenbedingungen wie z. B. Unternehmenskultur, Kommunikation
und Führungsverhalten sowie typische Besonderheiten von KMU werden da¬
bei explizit berücksichtigt. Die theoretisch hergeleiteten konzeptuellen Grund¬
lagen werden in einer empirischen Fallstudie in der betrieblichen Praxis eines
KMU evaluiert. Die Arbeit dient zum einen als Basis für die weitere vertiefende
Forschung zur Organisationsgestaltung, zum anderen wird für Unternehmen
ein praxistauglicher Handlungsrahmen aufgezeigt.
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