Integrative Transformation von Geschäftsmodellen von kleinen und mittleren Unternehmen unter disruptiven Marktbedingungen:
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt am Main ; Berlin [u.a.]
Lang
2011
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| Schriftenreihe: | Europäische Hochschulschriften
Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft ; 3374 |
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INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS XIII
TABELLENVERZEICHNIS XV
ABKUERZUNGSVERZEICHNIS XVII
1. PROBLEMSTELLUNG UND AUFBAU DER UNTERSUCHUNG 1
1.1 DIE BESTANDSKRITISCHE BEDROHUNG VON KMU DURCH DISRUPTIVE
MARKTENTWICKLUNGEN 1
1.2 ZUM KONZEPT *GESCHAEFTSMODELL : STRUKTUR UND KONSTITUENTEN 4
1.3 ABGRENZUNG DER *INTEGRATIVEN TRANSFORMATION VON ANDEREN
STRATEGISCHEN ANSAETZEN GESTALTENDEN WANDELS 7
1.4 DIE ENTFALTUNG EINER KONZEPTIONELLEN GRUNDLOGIK ZUR TRANSFORMATION
VON GESCHAEFTSMODELLEN MIT HILFE EINES TRANSFORMATIONSWUERFELS 14
1.5 ZUR POSITIONIERUNG DES VERFASSERS IM FORSCHUNGSPROZESS SOWIE AUFBAU
DER ARBEIT 1 6
2. ENTWICKLUNG DES THEORETISCHEN BEZUGSRAHMENS FUER DIE INTEGRATIVE
TRANSFORMATION VON GESCHAEFTSMODELLEN VON KMU 20
2.1 DISRUPTIVE MARKTENTWICKLUNGEN ALS AUSLOESER INTEGRATIVER
TRANSFORMATIONS- PROZESSE VON KMU 20
2.1.1 BRANCHEN-ENDOGENE ERKLAERUNGSMODELLE DISRUPTIVER ENTWICKLUNGEN: DIE
INNOVATIONS-BASIERTEN KONZEPTE VON CHRISTENSEN UND UTTERBACK 21
2.1.2 BRANCHEN-EXOGENE URSACHEN FUER DISRUPTIVE ENTWICKLUNGEN 26
2.1.3 AUSGEWAEHLTE ANSAETZE ZUM ERKENNEN UND BEWERTEN VON DISRUPTIVEN
MARKT- ENTWICKLUNGEN 28
2.1.4 ZWISCHENFAZIT 31
2.2 DIE GESTALTBARKEIT VON KMU ALS BEDINGUNGSRAHMEN FUER DIE TRANS-
FORMATION VON GESCHAEFTSMODELLEN 32
2.2.1 DER UNTERNEHMER ALS GESTALTENDE KRAFT SEINES UNTERNEHMENS 33
2.2.2 UNTERNEHMERISCHES HANDELN UND FUEHREN IN KMU 35
2.2.3 UNTERNEHMENSSTRATEGIEN ALS LEITLINIEN UND BEZUGSPUNKTE FUER DIE
GESTALTUNG VON GESCHAEFTSMODELLEN VON KMU 42
2.2.4 DAS SCHWACH STRUKTURIERTE PROBLEM *TRANSFORMATION VON
GESCHAEFTSMODELLEN UND SEINE KONSEQUENZEN FUER SYSTEMLOGISCHE
ENTSCHEIDUNGEN 47
2.2.5 ZWISCHENFAZIT 50
2.3 GENERISCHE ANSAETZE ZUR GESTALTUNG VON GESCHAEFTSMODELLEN VON KMU 51
2.3. 1 DIE BESTIMMUNG DES BEZUGSPUNKTES ZUR SELEKTION GENERISCHER
GESTALTUNGS- ANSAETZE 51
IX
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DIGITALISIERT DURCH
IMAGE 2
2.3.2 AUSGEWAEHLTE GENERISCHE ANSAETZE ZUR GESTALTUNG VON
GESCHAEFTSMODELLEN VON
KMU 53
2.3.2.1 DIE INTERAKTION VON KMU MIT DER UMWELT: DER
RESSOURCEN-ORIENTIERTE ANSATZ 53
2.3.2.2 DAS KNOW HOW-GETRIEBENE KMU: DER WISSENS-ORIENTIERTE ANSATZ 58
2.3.2.3 DAS LERNORIENTIERTE GESCHAEFTSMODELL: DER ANSATZ DES
ORGANISATIONALEN LERNENS 67
2.3.2.4 DAS KONTEXTRESILIENTE KMU: DER ANSATZ DER GESTEUERTEN
SELBSTORGANISATION 77
2.3.3 ZWISCHENFAZIT: SYNOPTISCHE EVALUATION DER GENERISCHEN
GESTALTUNGSANSAETZE 89
3. DER INTEGRATIVE TRANSFORMATIONS-PROZESS ALS ANSATZ DES *BIG CHANGE
92
3.1 STEUERUNGS- OPTIONEN IM ANSATZ *BIG CHANGE 92
3.1.1 DER OPERATIVE BEZUGSRAHMEN FUER EINEN INTEGRATIVEN
TRANSFORMATIONS-PROZESS 93
3.1.2 DIE DURCHFUEHRUNG DER INTEGRATIVEN TRANSFORMATION ALS PROZESS DES
*BIG CHANGE 93
3.1.3 AUSGEWAEHLTE PROZESS-THEORIEN UND IHRE OPERATIVE RELEVANZ FUER
INTEGRATIVE TRANSFORMATIONS-PROZESSE 95
3.2 OPTIONEN UND HANDLUNGSPARAMETER IM TIEFGREIFENDEN CHANGE-PROZESS ZUR
TRANSFORMATION VON GESCHAEFTSMODELLEN 99
3.2.1 ERFOLGSFAKTOREN UND MISSERFOLGSFAKTOREN IN CHANGE-PROZESSEN 99
3.2.2 ZU SYSTEMLOGISCHEN ENTSCHEIDUNGEN UEBER WANDELSTRATEGIEN UND
WANDEL- SCHEMATA IM INTEGRATIVEN ANSATZ VON CHANGE-PROZESSEN 103
3.2.3 ZUR THEORETISCHEN FUNDIERUNG VON WANDELSTRATEGIEN UND
WANDELSCHEMATA MIT HILFE AUSGEWAEHLTER KONZEPTE 107
3.2.3.1 AUSGEWAEHLTE VERHALTENS- UND KOGNITIV- ORIENTIERTE KONZEPTE ALS
POTENTIELLE HANDL UNGSPARAMETER FUER CHANGE-PROZESSE 107
3.2.3.2 DIE ENTFALTUNG EINER *CHANGE-QUADRALE* 1 ALS
VERHALTENSBEZOGENER ANSATZ IN CHANGE-PROZESSEN 112
3.2.4 ZWISCHENFAZIT 118
3.3 DIE MODELLIERUNG DES CHANGE-PROZESSES AUF BASIS PROZESSKONSISTENTER
ARBEITSSCHRITTE UND MIT HILFE OPERATIVER HANDLUNGSPARAMETER 120
3.3.1 DIAGNOSE DER AUSGANGS-SITUATION MIT DER METHODE DER
*ERFAHRUNGSFORSCHUNG 120
3.3.2 DIE VISION ALS MOTIVIERENDER UND INTEGRIERENDER BEZUGSRAHMEN IM
CHANGE- PROZESS 123
3.3.3 DIE STEUERUNG VON CHANGE-PROZESSEN MIT HILFE PROZESSKONSISTENTER
FUEHRUNG 126
3.3.3.1 GRUNDLEGENDE FUEHRUNGSAUFGABEN EINES STEUERUNGSAKTEURS 126
3.3.3.2 ERFOLGSDETERMINIERENDE MERKMALE *TRANSFORMATIONALER FUEHRUNG 128
3.3.3.3 PERSOENLICHE UND INSTITUTIONELLE VORAUSSETZUNGEN FUER EFFEKTIVE
STEUERUNGS- AKTEURE 131
IMAGE 3
3.3.4 AUFRECHTERHALTUNG DES HANDLUNGSSPIELRAUMS DURCH ORGANISATORISCHE
FLEXIBILITAET IM ZEITABLAUF 134
3.3.5 DIE BERUECKSICHTIGUNG FAKTISCHER RIGIDITAETEN IN ORGANISATIONEN FUER
DIE MODELLIERUNG VON CHANGE-PROZESSEN 137
3.3.6 DIE DURCHSETZUNG INDIVIDUELLER INTERESSEN VON
ORGANISATIONSMITGLIEDERN IM WEGE VON MIKROPOLITIK 141
3.3.7 WIDERSTAENDE UND KONFLIKTE: STOERFAKTOREN UND OPERATIVE
HANDLUNGSPARAMETER
IN CHANGE-PROZESSEN 143
3.3.7.1 DAS KONSTRUKT *WIDERSTAND ALS OPERATIVER HANDLUNGSPARAMETER 144
3.3.7.2 DAS KONSTRUKT *KONFLIKT ALS OPERATIVER HANDLUNGSPARAMETER 148
3.3.8 ENTWICKLUNG VON HOCHLEISTUNGS-TEAMS AUF BASIS DES KONZEPTES
*ERFAHRUNGS- LERNEN 153
3.3.9 ZUR IMPLEMENTIERUNG VON *PROJEKT MANAGEMENT 162
3.3.10 ZWISCHENFAZIT 165
3.4 DIE KONSTRUKTION EINES TRANSFORMATIONSNAVIGATORS* ALS OPERATIVE
GRUNDLOGIK FUER DIE GESTALTUNG VON TRANSFORMATIONS-PROZESSEN 166
4. FAZIT UND AUSBLICK 172
LITERATURVERZEICHNIS 178
XI
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